sociée étroitement à la stratégie d'affaires est essentielle pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise, selon un récent sondage de Towers Perrin. Cependant, seules 22 % des personnes interrogées ont intégré leur programme de gestion des talents, et moins de la moitié des répondants évaluent leurs pratiques en ce domaine comme efficaces.

Près de la moitié des personnes interrogées (49%) pensent que l'intégration complète du programme en adéquation avec les besoins de l'entreprise est la démarche la plus difficile à mettre de l'avant.

«Les entreprises font de gros progrès en ce qui concerne la mise en relation de la gestion du talent et de la stratégie d'affaires, mais il faut admettre que les obstacles peuvent encore être importants», a souligné Michel Tougas, sociétaire directeur de bureau de Montréal de Towers Perrin.

Selon lui, les défis liés à la mise en place de tels procédés sont nombreux d'autant plus que les entreprises doivent faire face aux effets de la crise économique qui se traduisent par des problématiques de gestion de coûts, par un manque d'engagement et de focus de la part de la direction et par des changements constants des priorités d'affaires.

«Au fur et à mesure que les entreprises se relèvent de la récession et que la recherche de talents s'intensifie, les entreprises qui ont des programmes efficaces de gestion du talent par le biais d'une approche intégrée auront un avantage compétitif significatif», soutient M. Tougas.

Les entreprises qui ont intégré complètement ou au moins en partie ces approches de gestion du talent sont beaucoup plus confiantes dans l'efficacité des différents programmes que celles qui ne les ont pas intégrées. Par exemple, les entreprises canadiennes avec des systèmes intégrés sont beaucoup plus efficaces dans leur processus de gestion de la performance (86% sont efficaces contre seulement 54% pour celles qui ont des systèmes moins intégrés).

«Ces différences peuvent constituer un désavantage important pour certaines entreprises alors que l'économie reprend du mieux et que le marché du travail commence à suivre cette progression», poursuit M. Tougas. «Celles qui n'ont pas mis en place un programme efficace de gestion du talent n'auront pas seulement à se préoccuper de la perte des bons éléments, mais elles auront également du mal à attirer de nouveaux talents pour répondre à leurs objectifs de croissance.»

Qui sont ces talents ?
Les répondants considèrent la notion de talent comme une contribution essentielle à tous les niveaux d'une entreprise ce qui diverge grandement de la vision traditionnelle du talent qui était axée exclusivement sur les leaders actuels et futurs. Même si le leadership provenant des postes de direction d'entreprise a été identifié comme un groupe clé par une majorité de répondants (67 %), d'autres groupes suivent de près :

– leaders potentiels de niveau intermédiaire (identifiés par 61 %)

– employés très performants (identifiés par 59 %)

– collaborateurs clés / experts techniques (identifiés par 55 %)

– employés occupant un poste essentiel dans la mise en œuvre de lastratégie d'affaires (identifiés par 48 %)

– employés possédant des talents qui sont en pénurie et pour lesquellesla demande est élevée (identifiés par 36 %)

«Il est intéressant de constater que les travailleurs possédant des compétences hautement valorisées se retrouvent plus bas sur la liste des talents évalués. Ceci suggère que les sociétés mettent actuellement l'emphase sur l'achat, et non le développement, de ces travailleurs compétents, compte tenu qu'ils sont plus susceptibles de quitter leur emploi; ils deviennent ainsi davantage des "locations" à court terme plutôt que des investissements à long terme», observe M. Tougas.