L’absentéisme des employés implique des coûts humains et financiers très importants : c’est l’une des réalités de nos organisations. Il complexifie l’organisation du travail, affecte la productivité, nuit aux équipes de travail et exige temps et efforts à gérer. Ainsi, en tant qu’employeur, il y a tout avantage à ce que les employés aux prises avec une problématique de santé nécessitant un arrêt de travail retrouvent la santé et reviennent à leur poste rapidement et de manière durable. Mais comment favoriser d’une manière respectueuse le retour au travail rapide et durable d’un employé, alors qu’il s’absente pour un problème de santé ?
Voici cinq conseils à ajouter à la boîte à outils pour faciliter le retour au travail (RAT) de vos employés :
1. Cultiver le lien d’emploi par des contacts rapides.
Lorsqu’un employé s’absente pour plus de quelques jours, planifiez les premiers contacts avec lui. L’objectif est de permettre à l’employé de maintenir un lien positif avec son milieu de travail. Ainsi, l’on devrait avoir pour but de prendre des nouvelles de l’employé, à nommer son inquiétude pour lui et à valider s’il a tous les soins dont il a besoin. Sinon, c’est l’occasion de l’orienter vers les ressources qui pourront l’aider, comme son assureur ou son médecin. Ce rendez-vous ne doit, en aucune façon, mettre de la pression, même subtile, quant au RAT. Il ne doit pas non plus instiller chez l’employé une certaine forme de culpabilité (ex. : on l’attend car le travail s’accumule). Moins il y a de pression et plus le lien avec le travail est positif, plus l’employé reviendra tôt au travail ! Pour l’employeur, le moment de l’appel dépend de la problématique mais, en général, il est intéressant de le faire de deux à quatre semaines suivant le début de l’invalidité. Pour les problématiques plus complexes, entre autres les problématiques psychologiques, il peut être utile d’attendre de quatre à six semaines avant le premier contact. Par ailleurs, il vaut mieux appeler un peu trop tôt que trop tard. Ce sera l’attitude avec laquelle vous abordez l’appel qui fera la différence. Il importe aussi de prendre le temps d’expliquer à l’employé pourquoi on l’appelle et de valider avec lui s’il est à l’aise avec cela. Il convient d’ailleurs d’identifier la meilleure personne pour communiquer avec l’employé, laquelle pourrait être le superviseur, un collègue ou une conseillère aux ressources humaines. En terminant, il est aussi utile de convenir avec l’employé de la fréquence, de l’objectif et des modalités du suivi qui sera ensuite fait jusqu’à son RAT.
2. Connaître les enjeux pour agir stratégiquement.
Confrontés à un problème de santé, nous développons tous un avis sur ce qui nous arrive, les causes et les conséquences de ce problème de santé et sur ce que l’on peut ou doit faire pour y remédier. C’est dans la nature des choses. De la même manière, un employé absent a un point de vue quant à son problème de santé et ses causes, ainsi qu’au sujet de sa capacité à revenir au travail. C’est sous cette optique qu’il déterminera ce qu’il fera pour résoudre son problème de santé et s’il se sentira prêt à revenir au travail. Puisque les freins et leviers pour le RAT résident bien souvent dans le point de vue de l’employé, il est important de le connaître. Pour ce faire, la solution est simple : il faut poser des questions à l’employé et écouter, réellement et avec ouverture, ses réponses ! Ainsi, lorsque l’employé se sent prêt pour discuter du RAT (sans nécessairement être prêt pour effectuer son RAT), demandez-lui quel est son opinion concernant cette démarche. Quels seront les obstacles au RAT selon lui ? Les pistes de solutions ? Qu’est-ce qui faciliterait son RAT ? A-t-il des craintes ou des besoins particuliers ? Les réponses à ces questions permettront d’identifier des solutions aux difficultés perçues par l’employé afin qu’il se sente davantage confiant de pouvoir revenir au travail. Ceci étant dit, l’idée n’est surtout pas de répondre à tous les besoins de l’employé, mais bien de comprendre son point de vue afin d’établir un dialogue pour identifier des solutions et des compromis qui favorisent le RAT. Il est aussi important de clarifier avec l’employé quelles sont les contraintes et les réalités de l’employeur. Ensuite, on peut énumérer les règles du jeu : quelles sont les attentes minimales de performances ou les limites de l’aide qu’on peut proposer. Et ce, puisque le RAT s’effectue dans un contexte organisationnel déterminé, qui comporte certaines exigences qui devront être respectées.
3. Passer à l’action : être proactif, ingénieux et stratégique.
Les solutions envisagées auront pour objectif de diminuer les exigences du travail, résoudre des difficultés ou maximiser la confiance de l’employé en sa capacité à faire son travail. Les solutions doivent être orientées vers l’avenir et non pas vers la résolution de conflits passés ou la recherche de coupable. La question à se poser est : comment peut-on faire pour que le RAT puisse avoir lieu, être durable et compatible avec les exigences et contraintes de l’organisation ? Les solutions doivent être concrètes. Si des éléments du travail ont contribué à la problématique ayant mené à l’arrêt de travail, les solutions doivent permettre de résoudre réellement ces éléments. Par exemple, résoudre le conflit initial plutôt que de limiter les contacts temporairement, ou enseigner à l’employé de bonnes méthodes de manutention de charge plutôt que de lui offrir l’aide temporaire d’un collègue. Si les difficultés initiales sont de nature personnelle, proposer des ajustements et faire preuve de flexibilité sera avantageux. Cette stratégie vise à diminuer les exigences perçues du travail. Il est toutefois important de s’assurer que les ajustements ont une durée déterminée et diminuent progressivement. Le RAT thérapeutique et progressif est un excellent moyen pour favoriser la reprise rapide et durable des tâches et ce, peu importe la cause initiale des difficultés. Le RAT thérapeutique doit cependant progresser à un rythme qui favorise l’ajustement et s’étaler sur une période déterminée. Généralement, un maximum de huit à 12 semaines est suffisant, bien que ce délai puisse être plus long dans certaines conditions plus sévères. Peu importe la durée, les exigences du RAT doivent progresser de manière à favoriser le développement des capacités, sans toutefois dépasser les limites de l’employé et, ainsi, l’épuiser. Ceci signifie qu’une pleine productivité ne devrait pas être attendue de l’employé dès le départ, et ce, même si les heures sont réduites. Aussi, les tâches doivent être significatives pour l’employé, c’est-à-dire qu’il doit réaliser ses « vraies tâches ». Peu importe les solutions retenues, il faut tenir compte du point de vue de l’employé et solliciter sa participation dans la démarche permettra d’assurer sa collaboration, et diminuera grandement les risques de résistance et de conflits.