4. Travailler en équipe à l’intérieur d’un cadre clair.
Un RAT demande un travail d’équipe, afin de s’assurer que chaque personne impliquée dans la démarche joue bien son rôle, mais que la stratégie globale s’adresse à tout le monde de la même manière. Tout comme lors d’un match de hockey, une stratégie commune doit être établie. Toutefois, chaque joueur – ressources humaines, superviseur, collègues, employé – a un rôle précis, mais différent, à jouer. Sans la collaboration de tous, la partie est vouée à l’échec. Les responsabilités de tout un chacun doivent être nommées et acceptées par tous. La communication entre les joueurs est donc essentielle afin d’assurer qu’un seul et même message est véhiculé. Il est important de savoir que le joueur principal, l’employé, doit avoir un rôle central : il sera le principal acteur de son propre RAT. Bien qu’il soit important et stratégique de considérer son point de vue, il est crucial que l’employé s’implique activement dans la démarche et remplisse ses engagements dans le processus. Cet élément doit être nommé et les rôles et responsabilités de chacun doivent être clarifiés.
5. Préparer l’équipe.
Le moment du RAT arrivé, il est important de s’assurer que le milieu de travail est prêt. Les tâches de l’employé sont-elles bien claires et organisées ? Le poste de travail est-il prêt ? Il est démobilisant, irritant, voire même anxiogène, pour un employé d’arriver alors qu’il ne connaît pas ses tâches, ou de devoir réaliser des tâches sans plus-value. De plus, cela ne l’aidera pas à développer ses capacités pour accomplir ses tâches selon son horaire et son volume régulier de travail, et pourra miner sa confiance en ses capacités. D’autre part, les collègues doivent également être avisés du RAT de l’employé et des tâches qu’il accomplira. Dans les cas d’un RAT à la suite à une situation très difficile ou délicate (ex. : deuil d’un enfant, crise ou accident de travail), il peut être très utile de demander à l’employé comment il aimerait être accueilli. Transmettre cette information aux collègues de l’employé peut les aider à se sentir plus à l’aise lorsqu’ils le rencontreront. Il sera fort utile de maintenir un suivi tout au long du RAT pour s’assurer que tout se déroule bien. Cela facilitera la mise en place rapide de solutions si des embûches surviennent et aidera à prévenir la récidive.
L’objectif de la démarche n’est pas d’accommoder aveuglément l’employé, mais bien de travailler en équipe avec lui pour identifier des moyens pour diminuer les exigences perçues, ou lui permettre d’avoir plus de confiance quant à ses capacités à revenir au travail. Il vaut mieux s’ajuster un peu à l’employé et faire des compromis calculés. L’employeur en sortira gagnant, car l’employé reviendra plus rapidement au travail. Même si les attentes et le point de vue de l’employé ne sont pas de prime abord facilitants, il ne sert à rien de prétendre qu’ils n’existent pas. L’employé a son opinion au sujet des freins et leviers à son RAT. On ne devrait pas jouer à l’autruche, sinon prendre quelques instants pour entendre et considérer ses attentes. Des solutions pourront émerger et l’employeur pourra être stratégique dans sa démarche. Le temps investit à comprendre ces points de vue sera toujours plus payant – et plus court – que le temps nécessaire à la gestion de longues invalidités et de retours au travail conflictuels. La clé du succès est de trouver des solutions saines pour l’employé et l’organisation, qui permettront au premier de reprendre son emploi et de retrouver confiance en ses capacités.