Répéter, répéter et répéter encore
Les deux experts consultés s’entendent tout de même pour dire que l’implication d’employés lors de la mise en œuvre d’un nouveau programme et dans des stratégies de communication constitue une approche gagnante. « Il faut impliquer des leaders d’opinion parmi les employés pour rallier ces derniers aux changements, constate Stéfanie Toupin, directrice principale, Service, Solutions d’assurance et d’épargne collectives à iA Groupe financier. Mais toute communication est une occasion de susciter l’engagement. »
Pour ce qui est des stratégies de communication, celles-ci dépendront naturellement de la cohorte visée (voir encadré à la page 37). Mais, précise Mme Toupin, « il faut s’assurer que le temps qu’on accorde à la communication soit proportionnel à la gestion du changement à faire. Il faut aussi mettre en place une plateforme accueillante qui permet aux employés de poser de questions et de recevoir des réponses ».
Frédéric Venne, associé, assurance collective chez Normandin Beaudry, souligne quant à lui qu’il faut être transparent quant aux objectifs visés et faire le lien entre ceux-ci et les décisions prises. « Un régime ne répondra jamais à 100 % aux besoins de tout le monde, dit-il. Les employés ne seront peut-être pas contents mais comprendront l’intérêt si on en explique la logique de base. »
Il convient aussi de faire des rappels fréquents quant au régime. « Il ne suffit pas de communiquer une fois et attendre le prochain renouvellement pour parler du changement des primes, observe M. Venne. Il faut surfer sur le momentum d’un changement pour promouvoir des messages positifs. On ne veut pas se limiter à communiquer une fois par an pour expliquer la mauvaise nouvelle d’une hausse des primes. »
Prendre du recul
Pensons aussi que la personne chargée de l’élaboration d’un nouveau régime n’est pas nécessairement le mieux placé pour être celle qui présente le produit au groupe, surtout s’il est question d’aller chercher de la rétroaction ou de peaufiner le résultat final. « Le responsable du projet va avoir un certain attachement émotionnel à son égard et, souvent, se mettra en mode vente plutôt que consultation, observe Frédéric Venne. Pour cette raison, on recommande qu’un intervenant neutre, non associé au projet, soit responsable de recueillir cette rétroaction. »
Stéfanie Toupin note de son côté qu’il peut être utile d’accorder une période suffisante entre la prise de décision et l’entrée en vigueur du nouveau régime. « Quand on ne laisse pas assez de temps, il est évident que les employés ne pourront pas s’impliquer et contribuer au changement, dit-elle. Si on arrive avec une modification toute faite, l’image de l’employeur pourrait en souffrir. »
Malgré les difficultés que cela peut introduire dans les relations avec les employés, il est clair que toute organisation doit prendre des décisions qui pourraient avoir pour résultat une révision des programmes d’avantages sociaux. D’où l’importance de bien établir les objectifs dès le départ et d’adopter une vision à long terme et centrée sur la rémunération dans son ensemble. « Si on a une vision à court terme, on sera toujours en train de faire des modifications, dit Frédéric Venne. Des principes directeurs sont durables dans le temps et donnent une justification aux changements. »
De conclure Stéfanie Toupin : « Nos objectifs doivent être l’étoile du Nord qui oriente toutes les étapes suivantes. Il ne faut jamais la perdre de vue. »