« L’organisation du bureau moderne, ou l’organisation moderne du bureau, exige qu’il soit établi un plan efficient et qu’au centre de ce plan soit placé le facteur humain et les problèmes qu’il soulève. »
Cette phrase ne vient pas du dernier ouvrage de croissance professionnelle à atterrir en librairie. Elle est tirée d’un article du journal Les Affaires que j’ai récemment eu l’occasion de lire et qui date de… février 1928.
On continue : « Les problèmes relatifs au choix, à la conduite et au contrôle efficient du personnel se placent à l’avant-garde de toute activité organisatrice. C’est pour avoir méconnu ou ignoré ce principe que des organisateurs des mieux intentionnés ont lamentablement échoué dans leurs tentatives de modernisation. »
Bien des choses ont changé dans les neuf décennies qui ont suivi la publication de ce texte, entre autres, le terme « personnel » a pris le bord pour être remplacé par « ressources humaines », et on ne parle plus d’« organisateurs » mais de « dirigeants ». Mais l’intention derrière ces mots, soit qu’il ne faut pas oublier les employés dans les stratégies d’affaires, demeure tout aussi importante.
Que veulent vos employés et de quoi ont-ils besoin ? Ces deux questions doivent servir de base aux discussions sur les avantages sociaux. Il y a les considérations financières, certes. Mais si l’offre est trop éloignée des attentes et exigences des travailleurs, ceux-ci risquent d’aller chercher ailleurs.
Une récente étude de la Commission des partenaires du marché de travail a dressé le portrait des leviers d’attraction et de rétention des employés québécois. Certains éléments sont intemporels : bon salaire, stabilité d’emploi, occasions de promotion, et j’en passe.
Peut-être sans surprise, le télétravail et la conciliation travail-famille ne sont plus des considérations secondaires ; il s’agit aujourd’hui de facteurs essentiels à la satisfaction d’une bonne partie de la main-d’œuvre québécoise. Les autres nouveautés – surtout par rapport à 1928 – touchent davantage à l’importance qu’accordent les travailleurs à trouver un employeur dont ils partagent les valeurs. Ainsi, la vaste majorité des participants disent prendre en compte le bilan environnemental et éthique de l’entreprise, sa manière de gérer la diversité et son attitude en matière de responsabilité sociale.
Les avantages sociaux peuvent jouer un rôle à cet égard, car ils représentent la valeur qu’un employeur accorde à son effectif – et à la société au sens plus large. On peut penser par exemple à la caisse de retraite qui adopte une politique en matière d’investissement responsable. Il faudra par ailleurs redoubler d’efforts pour s’assurer que les participants aux régimes de capitalisation puissent, eux aussi, exprimer leurs valeurs par l’entremise de leurs placements. Certains régimes offrent déjà l’accès à de tels produits.
Bien sûr, on va mettre en œuvre diverses stratégies pour faire comprendre à l’employé que les programmes servent ses intérêts. Après tout, à quoi bon investir dans un régime de retraite si l’employé ne l’utilise pas? J’ai en tête une phrase que j’ai récemment entendue lors d’une conférence: « Quel est le meilleur moment pour expliquer à votre employé pourquoi votre régime est excellent ? Avant que votre concurrent ne lui parle du sien ! »
• Ce texte a été publié dans l’édition de mars 2020 du magazine d’Avantages.
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