Alors que la demande de main-d’oeuvre qualifiée dépasse peu à peu l’offre au Canada, les employeurs sont à la recherche de nouvelles sources de talents qui pourront joindre leurs rangs. Toutefois, les recherches effectuées par Hewitt & Associés dans le cadre des études 2008 des Employeurs de choix au Canada et des Employeurs de choix au Canada-Petites et moyennes organisations, indiquent que les organisations devront reconnaître les besoins uniques d’une main-d’oeuvre diversifiée et adapter leur environnement de travail en conséquence si elles souhaitent retenir ces employés.

La plupart des quelque 200 organisations ayant participé à l’une des deux études des Employeurs de choix emploient déjà une main-d’oeuvre diversifiée. La mobilisation des employés, soit le niveau d’engagement intellectuel et affectif d’un employé envers l’organisation pour laquelle il travaille, est élevée au sein de la plupart d’entre elles, malgré le niveau de complexité qu’entraîne la gestion d’une main-d’oeuvre diversifiée. La rétroaction fournie par leurs employés, ainsi que l’évaluation des changements apportés par ces organisations à leur environnement de travail, servent d’exemple aux autres employeurs.

Encore du travail à faire
En moyenne, 64 % des employés des quelque 100 000 employés qui ont répondu au sondage, sont considérés comme étant mobilisés.

Les employés avaient la possibilité d’identifier leurs caractéristiques démographiques par le biais de ce sondage anonyme. Nous avons obtenu suffisamment de réponses afin d’être en mesure de tirer des conclusions statistiquement valables en ce qui concerne la mobilisation des employés selon les différents groupes démographiques. Les faits saillants de cette recherche incluent notamment les résultats suivants :

– En moyenne, 63 % des travailleurs canadiens nés au Canada sont mobilisés. La moyenne pour les travailleurs canadiens nés à l’extérieur du Canada est de 68 %.

– L’indice de mobilisation moyen des employés dont la langue première est l’anglais est de 63 %. Ceux dont la langue première est le français présentent un indice de mobilisation de 68 %. L’indice de mobilisation moyen des employés dont la langue première est autre que l’anglais ou le français est de 70 %.

– Les employés qui s’identifient comme étant autochtones (amérindiens, métis ou inuits) présentent un indice de mobilisation moyen de 64 %, alors que l’indice de mobilisation moyen des employés qui ne se considèrent pas comme étant autochtones est de 65 pour cent.

– Les employés qui font partie d’une minorité visible (personnes qui ne sont pas autochtones, ni caucasiques et qui n’ont pas la peau de couleur blanche) présentent un indice de mobilisation moyen de 65 %, soit le même indice que ceux qui n’appartiennent pas à ce groupe démographique.

– Les employés qui se considèrent ou qui croient qu’un employeur pourrait les considérer comme une personne ayant une incapacité (p. ex., handicap physique ou mental, déficience en matière d’apprentissage) présentent un indice de mobilisation moyen de 55 %, soit 10 points de pourcentage inférieurs à la moyenne des employés qui n’ont pas d’incapacité.

– L’indice de mobilisation moyen augmente avec l’âge. Soixante-dix-huit pour cent des employés plus âgés sont mobilisés, alors que seulement 63 % des plus jeunes sont mobilisés.

– Soixante-quatre pour cent des hommes sont mobilisés, alors que 66 % des femmes le sont.

– Alors que le niveau de mobilisation des employés fraîchement embauchés est élevé 75 % pour ceux qui ont moins d’un an de service-l’indice de mobilisation subit une baisse importante à 65 % chez les employés qui ont entre une et deux années de service. La mobilisation ne revient à la hausse qu’auprès des employés qui ont plus de 10 années de service, atteignant un indice de mobilisation moyen de 72 pour cent chez les employés qui oeuvrent au sein d’une organisation depuis plus de 25 ans.

« Les recherches de Hewitt indiquent que les organisations canadiennes réussissent bien à intégrer les nombreux groupes démographiques », indique M. Daniel Drolet, coordonnateur de l’étude des Employeurs de choix au Canada, pour le Québec.

Parmi les quatre groupes désignés par la loi sur l’équité en matière d’emploi du gouvernement fédéral, les femmes et les minorités visibles présentent des indices de mobilisation au moins équivalents à ceux des autres employés, les employés autochtones étant très près de l’équivalence. Les résultats montrent qu’il reste du chemin à faire afin d’améliorer la mobilisation des employés ayant une incapacité, un fait d’autant plus important qu’une définition plus générale des conditions physiques et mentales ayant une incidence sur la capacité d’un individu à effectuer son travail est, de nos jours, davantage reconnue et acceptée.

Les données statistiques concernant l’âge et le nombre d’années de service, sans égard aux autres caractéristiques démographiques, constituent une préoccupation importante. « Lorsque l’indice de mobilisation accuse une baisse aussi importante après la première année de service, il semble évident que les employés ont l’impression de ne pas recevoir ce qui leur a été promis ou qu’ils ne représentent pas un bon "fit" avec l’organisation qui les a embauchés, affirme M. Drolet. Lorsque la lune de miel sera terminée, ils chercheront un autre poste, particulièrement les plus jeunes employés. »

Créer un milieu de travail inclusif
Que peut faire un employeur afin de créer un milieu de travail davantage inclusif et améliorer la mobilisation des employés? Les pratiques suivantes sont utilisées par les organisations pour qui nous observons un indice de mobilisation élevé au sein de leur main-d’oeuvre diversifiée.

1. Elaborer un argumentaire visant la diversité. Il est essentiel que tous les employés, des employés de première ligne aux dirigeants, comprennent le besoin de l’organisation de bâtir une main-d’oeuvre diversifiée afin d’obtenir leur appui.

2. Sensibiliser et apprendre davantage. Les employés, en particulier les gestionnaires, pourraient avoir besoin d’être éduqués afin de les sensibiliser aux différences culturelles ou autres. Les gestionnaires ont besoin de formation, de coaching et d’appui, ce qui leur permettra de superviser leurs équipes en toute confiance, quotidiennement.

3. Utiliser des communications ciblées afin de transmettre le message aux différents groupes. Sans communications ciblées, lesquelles visent des groupes spécifiques, plusieurs employés pourraient ne pas comprendre la valeur de leurs conditions de travail actuelles. Par exemple, les plus jeunes employés pourraient ne pas reconnaître la valeur d’un régime de retraite.

4. Comprendre ce que les différents employés souhaitent tirer de leur expérience professionnelle. L’étude des Employeurs de choix de Hewitt s’est penchée sur les facteurs qui permettent d’attirer et de retenir les différents groupes démographiques : avoir un travail intéressant, un superviseur compréhensif, un équilibre vie/travail et un sentiment d’accomplissement. Toutefois, d’autres facteurs, dont le salaire, s’avèrent plus importants aux yeux de certains groupes que d’autres.

5. Bâtir un aménagement de travail flexible qui peut satisfaire des besoins plus généraux. La diversification de la main-d’oeuvre se traduit par des besoins plus variés. La réponse idéale est donc de rendre les aménagements de travail plus flexibles. Sans égard aux groupes démographiques, les données recueillies dans le cadre des études des Employeurs de choix démontrent que les employés qui affirment avoir plus de flexibilité dans leurs aménagements de travail sont plus mobilisés que les autres. De tels aménagements incluent notamment le télétravail au moins à temps partiel, les heures de travail flexibles, la flexibilité de quitter le travail pour de courtes périodes de temps afin de s’occuper d’engagements personnels et/ou de modifier ses tâches/responsabilités afin de respecter des engagements personnels.