Fini, les cotes de rendement!

Mais cette approche traditionnelle ne fonctionnait plus au sein de l’entreprise de 300 000 employés. Les plaintes d’employés se multipliaient, tandis que les gestionnaires démontraient de plus en plus d’insatisfaction par rapport au système en place. « Les employés considéraient que l’attribution des cotes était très subjective et qu’elles ne reflétaient pas la réalité, raconte M. Karimu. Nous observions aussi un manque d’uniformité dans l’application des paramètres d’évaluation de la part des différents gestionnaires. »

La décision a donc été prise, en 2015, de réduire à trois le nombre de cotes de rendement. L’année suivante, elles étaient complètement éliminées

Pour remplacer le désuet système d’évaluation du rendement, GE Canada a mis sur pied le programme Performance Development at GE (PD@GE). « Avec PD@GE, on ne gère plus la performance, on la développe », soutient Jacob Karimu.

Plutôt que de fixer des objectifs précis et immuables en début d’année, et d’évaluer si ces objectifs ont bien été remplis en fin d’année, les gestionnaires doivent établir des priorités avec leurs employés. Ces priorités peuvent changer au fil du temps. Tout au long de l’année, employé et gestionnaire sont invités à faire le point sur la contribution de l’employé de façon plus ou moins régulière selon le besoin. « Ces points de contact peuvent avoir lieu à toutes les semaines ou seulement une fois par trimestre. On veut donner de la flexibilité à nos équipes », explique Jacob Karimu.

À la fin de l’année, une rencontre finale a lieu pour faire le point sur la contribution de l’employé en fonction des différentes priorités établies. Par contre, aucune cote de rendement n’est attribuée.

Et les augmentations salariales?

En l’absence de cotes de rendement, GE a dû élaborer un tout nouveau système pour soutenir les gestionnaires qui doivent déterminer les augmentations de salaire à accorder à leurs employés.

« La révision complète des structures d’emploi partout dans le monde nous a permis de créer une échelle salariale pour chaque type de poste », indique M. Karimu.

Il est donc maintenant facile pour l’entreprise d’obtenir des ratios comparatifs sur la rémunération des employés. À l’aide d’un outil informatique développé à l’interne, un gestionnaire peut par exemple constater si un employé est sous-payé par rapport aux autres employés de la société qui occupent le même poste. Évidemment, ces ratios comparatifs prennent en compte une foule de facteurs, dont l’emplacement géographique du salarié.

Ce barème de comparaison permet également d’établir une « zone de point de contrôle » pour chaque employé. En résumé, le gestionnaire peut tout de suite voir dans le système l’augmentation minimale et maximale qu’il est autorité à donner à un employé en fonction du positionnement salarial de celui-ci dans l’entreprise. Résultat : plus d’équité et de transparence dans le processus de révision salariale annuel.

À l’intérieur de cette zone, le gestionnaire a toute la liberté de déterminer l’augmentation accordée à ses salariés selon leur contribution au cours de la dernière année. Une enveloppe budgétaire doit évidemment être respectée.

« Suite à la mise en place de ce nouveau système, on a observé une hausse de la contribution des employés dans l’entreprise et une baisse de la compétition malsaine au sein des équipes, se félicite Jacob Karimu. Le lien est maintenant plus direct entre la contribution des employés et la révision de la rémunération, et les gestionnaires sont mieux outillés pour déterminer quelle augmentation salariale accorder à leurs employés. »