Cet article est une interprétation scientifique du Centre d’expertise Global-Watch en santé mentale et bien-être au travail rédigée par Sabrina Pellerin, doctorante en administration à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal.

Si l’on parle beaucoup de la santé psychologique des travailleurs et des travailleuses non-cadres, on aborde beaucoup moins souvent la santé psychologique de leurs supérieurs immédiats. Principaux vecteurs des attitudes et des comportements de leurs employés, les cadres de premier niveau assument un rôle « sandwich » qui les situe entre les orientations stratégiques et les impératifs opérationnels. Ils agissent comme courroies de transmission à l’origine des efforts collectifs de travail.

Or, le niveau de détresse psychologique des cadres de premier niveau (44,2 %) surpasserait celui des cadres intermédiaires (33,7 %) et des cadres supérieurs (30,8 %), selon une étude de l’Observatoire sur la santé et le mieux-être au travail de l’Université de Montréal. La communauté scientifique n’a pas encore cherché spécifiquement à comprendre pourquoi il en est ainsi : les études actuelles ciblent différents niveaux de gestion de manière non spécifique et utilisent majoritairement des modèles théoriques génériques qui ne permettent pas de cibler les caractéristiques particulières du travail des gestionnaires.

Quelles seraient alors les pistes d’explication possibles à ces statistiques? Il s’agit de la question à laquelle cet article cherchera à répondre. Les principaux résultats d’une thèse doctorale ayant pour objectif la détermination des facteurs de risque spécifiques aux cadres de premier niveau seront exposés. Il sera notamment question de tensions paradoxales et de mécanismes psychologiques les unissant à la détresse psychologique afin de mieux envisager les pistes de solution possibles.

Il est important de s’intéresser à la détresse psychologique des cadres de premier niveau, un état psychologique pénible qui conjugue des symptômes d’anxiété et de dépression, comme celle-ci pourrait se traduire en comportements de supervision abusive auprès des employés, et être préjudiciable pour l’organisation.

La démarche méthodologique derrière les résultats

Les résultats présentés sont le fruit d’une recherche doctorale se déclinant en trois étapes complémentaires :

  1. La mise en lumière des facteurs de risque spécifiques par une démarche qualitative;
  2. L’élaboration et la validation des instruments de mesure;
  3. La vérification d’hypothèses à l’aide de données quantitatives.

Si le devis ne permet pas d’identifier des relations causales, il permet d’établir le panorama des facteurs de risque possibles pour les cadres de premier niveau.

Que révèle l’étude?

Il existe des tensions paradoxales spécifiques au travail des cadres de premier niveau : elles émergent de la nature particulière de leurs activités.

  • Conflit imputabilité-contrôle : Tension associée à la contradiction perçue entre le fait d’être tenu responsable des résultats de son unité (performance, situations problématiques) et le fait de ne pas avoir le plein contrôle sur les employés (nombre, qualité, comportements, rendement) ni sur les moyens d’action possibles (consignes, contraintes de la direction).
  • Conflit de rôle (rôle sandwich) : Tension provenant de l’incapacité perçue à satisfaire les demandes de la direction et des employés simultanément, c’est-à-dire de maximiser à la fois la contribution des employés (charge de travail excessive, peu de rétributions monétaires) et leur bien-être (charge de travail raisonnable et rétributions monétaires équitables).
  • Surcharge de rôle : Tension provenant de la perception d’avoir un trop grand nombre de demandes à satisfaire dans son rôle (gestion de personnel et gestion administrative).

Ces tensions activeraient des peurs de gestion qui prolongeraient l’exposition aux facteurs de risque et conduiraient à la détresse psychologique.

  • Peur de perdre sa crédibilité : La crainte de ne pas être perçu comme un cadre qui possède les qualités requises pour occuper son poste.
  • Peur de perdre la coopération des employés : La crainte de ne pas être en mesure d’inciter ses employés à accepter son autorité et à s’investir dans leur travail.
  • Peur de provoquer des réactions émotionnelles : La crainte que l’accomplissement du rôle de gestion suscite l’expression d’émotions négatives des employés.
  • Peur de la trahison de la part des employés : La crainte d’accorder sa confiance à tort aux employés qui pourraient mentir ou abuser de la bonne foi du cadre.

Les cadres utiliseraient des stratégies afin de gérer les tensions et réduire les peurs de gestion. Toutefois, leur utilisation pourrait paradoxalement conduire à la détresse par l’augmentation de la charge de travail.

  • Offrir des rétributions sociales aux employés : Offrir de la reconnaissance méritée ou non (compliments, encouragements, félicitations) afin de favoriser la motivation à effectuer le travail.
  • Faire le travail soi-même : Assumer certaines tâches habituellement réalisées par les employés afin d’atteindre les objectifs fixés.
  • Contrôler et rectifier les résultats : Revérifier la conformité du travail des employés afin de s’assurer du respect des attentes et normes de qualité prescrites.
  • Développer et aider : Développer les compétences des employés afin de les rendre plus aptes à réaliser les tâches confiées.

Autant les tensions, les peurs que les stratégies conduiraient à des émotions négatives qui sont associées à la détresse psychologique.

  • Tristesse
  • Colère
  • Culpabilité
  • Fatigue

Quelles sont les pistes d’action envisageables? Les cadres de premier niveau peuvent adopter diverses actions afin de reprendre le contrôle :

  • En apprendre davantage sur les risques associés à leur emploi de manière à mieux préserver leur santé psychologique;
  • Choisir des stratégies qui sont à la fois efficaces pour la gestion des contradictions et la préservation de la santé psychologique. Par exemple, la stratégie visant à faire le travail soi-même ne serait pas payante à long terme et tendrait vers l’épuisement contrairement à une stratégie visant à développer les compétences des employés;
  • Participer à des rencontres entre pairs afin de faire part des enjeux liés à la gestion de proximité et ainsi y trouver du soutien social (co-développement, communauté de pratique, etc.);
  • Mettre des mots sur les tensions paradoxales rencontrées en se rappelant que celles-ci sont inhérentes au rôle de gestion exercé et non propres aux personnes.

Ces constats orientent les employeurs vers une compréhension plus fine des difficultés associées au travail des cadres de premier niveau. Pour les soutenir, il serait possible de :

  • Réduire l’effet des tensions paradoxales sur la santé psychologique en bonifiant les ressources offertes (flexibilité, estime de la direction, reconnaissance, soutien des collègues, latitude décisionnelle);
  • Prêter attention à la perception d’iniquité descendante en considérant l’expérience gestionnaire au même titre que l’expérience employé (offrir des rétributions valorisées et équitables);
  • Inviter les cadres de premier niveau à participer aux décisions qui les concernent (choix des employés, définition de politiques RH, etc.).

Pour reprendre la mainmise sur les enjeux identifiés et réduire les impacts sur l’emploi de cadre de premier niveau (favoriser l’attraction, la fidélisation, la mobilisation et le bien-être), les RH pourraient :

  • Prendre la mesure des risques psychosociaux spécifiques par des sondages anonymes afin de comprendre lesquels sont les plus présents;
  • Aller à la rencontre des cadres de premier niveau afin d’en apprendre davantage sur leurs besoins et attentes pour créer une expérience gestionnaire enrichissante (groupes de discussion, entretiens de fidélisation, etc.);
  • Porter une attention particulière au soutien offert en optant pour le développement de programmes permettant à la fois le réseautage, l’accès au soutien social et le partage de bonnes pratiques pour maintenir sa santé psychologique (ex. : coaching individuel et de groupe);
  • Penser au mentorat et au parrainage afin d’accompagner les gestionnaires de premier niveau dans leur parcours en gestion.

Les employés pourraient soutenir leurs gestionnaires ainsi :

  • Offrir de la reconnaissance (remerciements, gratitude) et miser sur la réciprocité des échanges (aider son gestionnaire en retour, lui offrir sa coopération, etc.);
  • Participer à l’atteinte des objectifs établis en travaillant de concert avec l’équipe;
  • Faire preuve de compréhension envers son gestionnaire, et ne pas le tenir indûment responsable de décisions prises à plus haut niveau.

Travaux à l’origine de cette interprétation scientifique

  • Pellerin, S. (2025). Les déterminants de la détresse psychologique des cadres de premier niveau : particularités et paradoxes. Thèse doctorale sous la direction de Julie Cloutier, ESG UQAM. 
  • Pellerin, S., et Cloutier, J. (2023). Génériques et/ou spécifiques? Quels sont les facteurs de risque permettant d’expliquer la détresse psychologique des cadres de premier niveau? Humain et Organisation, 7(2), 43-64.

Autres références

  1. Hales, C. (2005). Rooted in supervision, branching into management: Continuity and change in the role of first‐line manager. Journal of Management Studies, 42(3), 471-506.
  2. Marchand, A. (2024). Comment ça va les cadres dans l’ELOSMET? Atelier OSMET 2024. https://www.osmet.umontreal.ca/files/sites/236/2024/06/1-PresentationCadresELOSMETFinale-AlainMarchand-Final.pdf
  3. Smith, W. K., et Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
  4. St-Hilaire, F., Gilbert, M. H., et Brun, J. P. (2019). What if subordinates took care of managers’ mental health at work? The International Journal of Human Resource Management, 30(2), 337-359.