Les employeurs ont un rôle à jouer dans la gestion de la compétition entre collègues, pour éviter qu’elle sombre dans la rivalité et le conflit.
Une compétition amicale peut stimuler la performance, mais lorsque les structures professionnelles récompensent la visibilité plutôt que la collaboration, elle peut discrètement glisser vers la rivalité. Cela crée des tensions culturelles et des risques juridiques bien avant que les employeurs n’en voient les répercussions sur les résultats.
Cette dynamique trouve un écho dans la culture populaire, notamment dans la série télévisée à succès Rivalité passionnée, qui est centrée sur une compétition professionnelle intense finissant par déborder sur des conflits personnels et émotionnels. Bien que fictive, l’intrigue reflète la manière dont la rivalité peut devenir dévorante lorsque l’identité, la validation et le succès sont étroitement liés au fait de surpasser les autres.
Un basculement similaire s’opère souvent dans les milieux de travail réels lorsque l’attention se détourne du travail lui-même pour se porter sur la position relative, explique Jennifer Moss, experte en culture d’entreprise. « Au lieu de se concentrer sur la résolution de problèmes ou l’amélioration de la qualité, les gens commencent à gérer leur visibilité, l’attribution des mérites et la perception. Le travail continue d’être accompli, mais il devient plus difficile à maintenir car tant d’énergie est consacrée à la gestion du statut plutôt qu’à l’avancement des résultats. »
Reconnaître les signes avant-coureurs
Du point de vue des ressources humaines, Mme Moss affirme que la différence entre une ambition saine et la rivalité transparaît clairement dans les comportements quotidiens. « Une ambition saine facilite le travail. Les gens partagent les informations, signalent les risques rapidement et s’appuient sur les efforts des autres sans se soucier de savoir à qui revient la paternité de quoi. »
En comparaison, la rivalité se manifeste par :
– La rétention d’informations stratégiques.
– Des tensions récurrentes sur l’attribution des mérites.
– Une augmentation des litiges liés aux rôles ou des escalades auprès des RH, alors même que les évaluations de performance individuelles restent excellentes.
Certains environnements de travail sont plus enclins à la rivalité que d’autres, et c’est rarement une question de personnalité, précise Mme Moss. « La rivalité prospère là où les objectifs sont flous, les critères d’avancement opaques et la reconnaissance rare ou inégale. Lorsque les employés ne comprennent pas ce qu’est la réussite collective, ils commencent à évaluer leur succès de manière individuelle. »
Le poids de la culture et du langage
La pression de production peut intensifier le problème, particulièrement lorsque la rapidité ou le rendement sont récompensés sans clarté sur les priorités. Dans ces conditions, la rivalité n’est pas tant un échec de la culture qu’une réponse prévisible à l’incertitude.
Le langage, dit Moss, est souvent un signe avant-coureur. « Des expressions comme se surpasser peuvent discrètement déplacer l’attention vers la visibilité plutôt que vers la contribution réelle. » Pour les employés ayant des responsabilités familiales ou une flexibilité limitée, la comparaison ne porte plus sur le travail lui-même, mais sur l’identité de celui qui peut rester le plus tard ou être vu le plus souvent — des dynamiques qui peuvent nuire à l’équité et à l’inclusion.
Solutions organisationnelles
Les organisations qui gèrent bien la compétition ont tendance à être réfléchies dans la conception des objectifs et de la responsabilité. Plutôt que de décliner des objectifs individuels qui se font concurrence, les équipes efficaces définissent un petit nombre de résultats communs dont elles sont solidairement responsables, à l’intérieur desquels s’imbriquent les responsabilités individuelles.
Les pratiques de reconnaissance comptent également. « Lorsque les dirigeants soulignent systématiquement les contributions qui font progresser les résultats communs, même si personne n’est seul propriétaire du résultat, cela change ce sur quoi les gens portent leur attention. »
Les risques juridiques de la rivalité
La rivalité ne crée pas seulement des tensions culturelles; elle peut aussi introduire un risque juridique lorsqu’elle débouche sur des comportements perturbateurs, discriminatoires ou préjudiciables.
D’un point de vue juridique, la rivalité au travail n’est pas un concept défini, mais elle englobe un large éventail de dynamiques, allant du désir de surpasser un collègue à l’insécurité déclenchée par la promotion d’un pair, explique Daniel Wong, associé chez WeirFoulds. « La rivalité devient un risque professionnel lorsqu’elle entraîne du sabotage, une atteinte à la réputation, du harcèlement ou, dans des cas extrêmes, des menaces ou de la violence. »
La rivalité bascule dans le harcèlement lorsque le comportement est connu pour être importun ou pourrait raisonnablement être considéré comme tel. L’exposition de l’employeur augmente rapidement si les préoccupations ne sont pas traitées tôt.
La rivalité peut devenir une question de droits de la personne si elle entraîne un traitement différencié lié à des motifs protégés, tels que le sexe, la race ou l’âge.
« Lorsque quelqu’un en position d’autorité contrôle l’attribution des tâches ou les évaluations, même un usage abusif subtil de ce pouvoir peut augmenter considérablement la responsabilité de l’employeur », affirme Me Wong.
Les employeurs font souvent l’erreur de sous-estimer ces dynamiques. Selon Daniel Wong, dire aux employés de « régler ça entre eux », traiter les plaintes de manière informelle ou tirer des conclusions hâtives avant d’avoir entendu toutes les parties sont des erreurs courantes qui peuvent coûter cher.
Cet article a été publié initialement sur Benefits Canada.