Soutenir, accompagner, réintégrer

Ce tsunami, la ­Commission de la construction du Québec (CCQ) a commencé à le sentir. « ­On remarque effectivement une hausse des cas, mais aussi une plus grande complexité. Les stresseurs sont multifactoriels, soutient ­Anik ­Villemure, conseillère, gestion de la santé et du ­mieux-être pour l’organisation. Certains éléments ressortent en cours d’invalidité, alors qu’ils n’avaient pas été évoqués au départ il y a trois mois. On observe par exemple des troubles d’adaptation qui s’étirent dans le temps. »

«On traite initialement des réclamations pour TMS, et six mois après, on se retrouve avec une dépression moyenne à majeure. Si on remarque qu’une invalidité pour un dossier classique de TMS s’allonge sans cesse, c’est qu’il y a probablement une autre composante en jeu, que ce soit des douleurs chroniques ou des problèmes de sommeil. »

 – Olivier Pagé, Croix Bleue Medavie

La ­Société de transport de ­Montréal (STM) s’inquiète aussi du grand nombre d’employés qui partent en invalidité, particulièrement pour des problèmes de santé mentale. « ­La santé mentale compte pour 30 % de nos invalidités et leur durée moyenne atteint maintenant 21 ou 22 semaines, signale ­Marie-Jo ­Auclair, conseillère, santé globale, à la société de transport. Le taux d’absentéisme n’a fait qu’augmenter au cours des trois dernières années, et les coûts d’invalidité également. »

Il faut dire que par la nature de ses activités, la ­STM a été affectée de façon considérable par la pandémie, son personnel ayant été confronté à la détresse sociale qu’elle a engendrée. « ­Les gens au service à la clientèle sont les plus touchés, poursuit Mme Auclair. Pas plus tard que la semaine passée, il y a eu un suicide dans le métro. La violence à laquelle ces ­travailleurs-là sont confrontés est folle. Il faut les accompagner avant qu’ils partent en arrêt de travail. »

Elle déplore par ailleurs que les tabous liés à la santé mentale demeurent bien présents, malgré les efforts de déstigmatisation. « ­On entend encore des discours du genre “mon employé s’en va en arrêt de travail parce qu’il a besoin de vacances.” »

Les taux d’invalidité sont également élevés à ­TC Transcontinental, mais la tendance a été relativement stable au cours des trois ou quatre dernières années, indique ­Séverine ­Alain-Mazoyer, conseillère principale, gestion de l’invalidité et avantages sociaux. « ­On sent une certaine hausse depuis l’automne. Notre gros problème demeure les troubles musculosquelettiques (TMS). Notre population d’employés est assez âgée, en moyenne 48 ans, et beaucoup occupent des emplois manufacturiers exigeants physiquement. Les ­TMS représentent 40 % de nos invalidités pour les travailleurs en production, et la santé mentale, 20 %. Pour nos employés de bureau, c’est l’inverse. On constate tout de même que nos cas en santé mentale sont plus lourds qu’auparavant, on dirait que les gens ont attendu trop longtemps avant d’aller chercher de l’aide. »

Outre une augmentation globale des demandes de règlement en assurance invalidité, ­Claudia ­Guido, de ­Sun ­Life, remarque une complexification constante des dossiers, qui contiennent de plus en plus de comorbidités en santé physique et en santé mentale. « ­Les données de médicaments nous permettent de voir tout ce qui s’ajoute au problème de base ayant causé l’invalidité : maladie cardiaque, diabète, etc. »

Depuis la pandémie, et particulièrement au cours de la dernière année, les diagnostics de troubles de santé mentale ont augmenté de 30 %, ­ajoute-t-elle. Par exemple, on a observé que la proportion des demandes liées aux troubles mentaux est plus grande chez les personnes de moins de 35 ans, alors que les femmes sont toujours surreprésentées, même si une tendance à la hausse s’observe également chez les hommes.

« ­De nouveaux résultats de recherche de l’Observatoire sur la santé et le ­mieux-être au travail de l’Université de ­Montréal montrent que les symptômes de détresse psychologique, de dépression et d’anxiété sont en croissance chez les hommes, renchérit ­Olivier ­Pagé, directeur des opérations, ­Gestion de l’invalidité à Croix Bleue ­Medavie. Chez les femmes, les données ont retrouvé leurs niveaux prépandémiques, mais les hommes semblent avoir été plus affectés au cours des 12 à 24 derniers mois. »

Un mal qui en cache un autre

Même si les invalidités causées par un problème de santé mentale ont atteint un niveau plus que préoccupant, il est fort possible que leur étendue soit toujours ­sous-estimée. Une dépression n’est jamais très loin d’un trouble de santé physique…

« ­Souvent, les hommes vont en arrêt de travail pour un problème de dos ou de hanche, mais on finit par découvrir aussi des problématiques de santé mentale », souligne ­Séverine ­Alain-Mazoyer.

Une réalité qui n’a rien de vraiment nouveau, affirme ­Marlon ­Majdoub, directeur commercial pour l’est du ­Canada à ­Teladoc ­Health. « J’ai déjà été gestionnaire de cas d’invalidité et, même il y a 20 ans, quand on avait des réclamations pour maux de dos, surtout chez les hommes, on savait que c’était très souvent parce que l’employé avait besoin d’une période de repos à la maison, autrement dit d’un congé pour cause de santé mentale.

Quand on constatait que l’invalidité s’étirait dans le temps, on envoyait de l’information sur les soins en santé mentale à la maison. L’épouse consultait l’information et on s’assurait ainsi que monsieur obtienne de l’aide ! À l’époque, on envoyait même un aimant faisant la promotion du ­PAE pour le frigo ! ­Et ça fonctionnait, les durées d’invalidité étaient raccourcies immédiatement. C’est intéressant d’entendre que cette relation entre les TMS et la santé mentale existe encore aujourd’hui. »

« ­Effectivement, on voit des cas où les gens n’ont pas consulté pour un trouble de santé mentale, qui a fini par se matérialiser par un problème de santé physique », reconnaît ­Claudia ­Guido.

Constat similaire à ­Croix ­Bleue ­Medavie : « ­On traite initialement des réclamations pour ­TMS, et six mois après, on se retrouve avec une dépression moyenne à majeure. Si on remarque qu’une invalidité pour un dossier classique de ­TMS s’allonge sans cesse, c’est qu’il y a probablement une autre composante en jeu, que ce soit des douleurs chroniques ou des problèmes de sommeil. Ça peut ensuite se transformer en anxiété de retour au travail. »

Chaque invalidité est unique

Pour prévenir les invalidités et réduire leur durée, bien des employeurs tentent d’offrir le maximum de soutien à leurs travailleurs, un objectif souvent difficile à réaliser en raison du manque de ressources.

À la ­CCQ, la première année d’invalidité est autoassurée, l’employeur demeure donc très proche de ses employés en arrêt de travail. « ­On va jusqu’à regarder le plan de traitement avec les employés et s’assurer qu’il est adéquat, en collaboration avec une thérapeute et une psychologue industrielle à l’interne, précise ­Anik ­Villemure. On écrit directement aux médecins pour obtenir des réponses à nos questions quand certains éléments sont vagues. On les challenge de façon positive. »

Réalisant que les employés ne comprenaient pas toujours leur diagnostic, ­Mme ­Villemure et ses collègues ont commencé à faire de la pédagogie en décortiquant ce que les médecins ne leur ont pas expliqué. De l’aide est également fournie à l’employé pour qu’il puisse améliorer ses habitudes de vie par le biais de plans de nutrition ou de plans d’exercice physique. « ­On aimerait plus tard avoir un genre d’équipe de réadaptation interne, mentionne-t-elle. Accompagner les employés en invalidité est très important et payant, mais ça demande beaucoup de ressources. Je leur parle maximum aux quatre semaines. On envoie rarement nos cas en expertise médicale, on préfère allouer nos ressources en réadaptation. »

« ­On prend notre temps. On ne veut pas pousser les discussions, on essaie d’avoir une approche humaine et ciblée sur chaque invalidité, ajoute sa collègue ­Véronique ­Duchesne, conseillère en gestion de la santé et du ­mieux-être à la ­CCQ. On travaille aussi beaucoup en prévention des risques physiques et psychosociaux. On s’implique dans les initiatives de santé et ­mieux-être pour atténuer ces risques, mais on constate malgré tout une tendance à la hausse en ce qui concerne la santé mentale. »

Séverine ­Alain-Mazoyer est elle aussi d’avis que le suivi serré des dossiers entraîne des résultats positifs. « ­Dans les usines où les ressources humaines sont très impliquées, on constate des taux d’invalidité beaucoup plus bas », ­indique-t-elle, en précisant qu’à ­TC ­Transcontinental, la gestion de la santé et des avantages sociaux est très décentralisée, chaque emplacement ayant des représentants des ressources humaines qui s’occupent des dossiers d’invalidité.

« ­Je crois beaucoup en la réadaptation, ­poursuit-elle. Mais j’ai le même problème que mes collègues, je manque de ressources. »

« ­Ce qu’on remarque avec les cas de santé mentale, ce sont les fameuses quatre à six semaines au début où il ne se passe rien, soutient ­Marie-Jo ­Auclair, de la ­STM. C’est dans cette ­période-là, alors que l’employé attend que quelque chose se passe, que notre équipe d’infirmières le contacte. Elles lui demandent : « ­Comprenez-vous votre diagnostic ? Comprenez-vous vos médicaments ? ­Avez-vous appelé votre ­PAE ? ». Dans l’attente que l’assureur fasse certaines actions, on essaie de mobiliser nos employés. On a de belles histoires de succès avec cette initiative. On a sauvé quelqu’un d’une tentative de suicide parce qu’on l’a appelé au bon moment, et que les infirmières ont su quoi lui dire. Mais en même temps, on ne veut pas faire de la double gestion avec ce que fait l’assureur. »

«On Accompagner les employés en invalidité est très important et payant, mais ça demande beaucoup de ressources. Je leur parle maximum aux quatre semaines.
On envoie rarement nos cas en expertise médicale, on préfère allouer nos ressources en réadaptation. »

 – Anik Villemure, Commission de la construction du Québec

Pour illustrer la pression à laquelle font face certains employés, ­Mme ­Auclair raconte que chaque fois que le métro est en arrêt de service plus de 20 minutes, la mairesse de ­Montréal reçoit un texto. « L’opérateur qui vient de voir un suicide ou une tentative de suicide, il est stressé de reprendre le travail. Et ça se produit de 25 à 30 fois par année. Le problème, c’est que les réclamations à la CNESST ne sont pas approuvées assez rapidement. On doit attendre que le psychologue embarque, et on perd deux mois. On a lancé un ­projet-pilote avec des ergothérapeutes en santé mentale pour aider ces ­gens-là. »

L’accès rapide aux soins est un facteur décisif dans le rétablissement des troubles de santé mentale, confirme ­Olivier ­Pagé. « ­Maintenant, dès qu’on a un cas d’invalidité, on l’envoie automatiquement voir un psychiatre, qui produit une analyse et l’envoie au médecin traitant. On s’assure que le plan de traitement est adéquat et que les molécules utilisées sont les bonnes. Le délai est de deux à trois semaines en moyenne, comparativement à six ou neuf mois dans le secteur public. Les résultats sont très encourageants. »

Les données de ­Croix ­Bleue ­Medavie font en effet état d’une réduction de 20 % des transferts d’invalidité pour santé mentale de la courte vers la longue durée grâce à ce programme. À l’avenir, l’assureur va également faire en sorte qu’une thérapie ­cognitivo-comportementale par Internet soit démarrée dès le début du plan de traitement. « C’est une conjonction de services offerts à un moment clé qui permet de réduire la durée des invalidités », soutient M. Pagé.

Marlon ­Majdoub juge également que la clé d’un meilleur accompagnement lors des périodes d’invalidité est de favoriser un accès rapide aux services médicaux. « ­Nous menons un projet-pilote en ce moment avec une grande banque canadienne, ­dit-il. Il a pour objectif de réduire la durée de l’absence de l’employé en lui permettant de rencontrer un psychologue virtuellement en moins de 72 heures. Les résultats préliminaires sont très positifs, et suggèrent qu’une telle initiative permet de diminuer grandement la durée des invalidités. »

«Ça a été très difficile pour nos agents de la paix dans le métro au cours des dernières années, leur taux d’invalidité a augmenté de 100 %. On craint un cercle vicieux où moins d’employés va avoir pour effet d’augmenter la pression sur les effectifs et causer plus d’invalidités. »

 – Marie-Jo Auclair, Société de transport de Montréal

De son côté, la ­STM essaie en parallèle de miser sur les gestionnaires pour faire la promotion des programmes de prévention offerts. « ­On veut qu’ils puissent mettre en lumière les ressources qu’on a en place pour la santé et le ­mieux-être, mentionne Mme Auclair. Certains chauffeurs d’autobus ne savent toujours pas qu’ils ont accès aux soins de santé virtuels, trois ans après leur déploiement. Notre organisation est très décentralisée, on n’arrive pas à rejoindre tout le monde avec l’intranet. »

« ­On a le même problème chez nous, confirme Mme Alain-Mazoyer. Pour nos employés du siège social et de la division média, les soins virtuels sont le plus bel ajout qu’ils ont eu à leur programme depuis longtemps. Ils adorent ça ! ­Mais dans les usines, je cherche des solutions pour que les gens les utilisent. Certains gestionnaires n’y croient pas trop, n’en parlent pas… »

Le besoin d’éducation et de formation des gestionnaires de première ligne demeure énorme, juge ­Olivier ­Pagé. « ­Si vous avez une équipe de gestionnaires mobilisés sur le terrain, ça peut faire une énorme différence. Les employeurs ne doivent pas hésiter à inviter les services de communications internes et de marketing autour de la table pour faire la promotion de leurs initiatives en matière de santé. Ce sont eux les experts du domaine. »

Pour un retour au travail durable

Source de stress à la fois pour l’employé et l’employeur, le retour au travail est un moment charnière dans le processus d’invalidité. Car s’il se révèle un échec, tout est à recommencer.

« J’essaie vraiment de vendre le concept d’accommodements aux équipes, mais c’est parfois difficile, déplore ­Séverine ­Alain-Mazoyer. Dans le cas des ­TMS, certaines usines disent constamment qu’ils ne peuvent rien faire, qu’ils sont incapables d’accommoder les postes. Pourtant, lorsqu’il s’agit d’un cas de ­CNESST, tout le monde se montre plus ouvert. Il faut que les gens comprennent que plus on va faire d’accommodements, moins le retour au travail va être long et compliqué. »

Elle est toutefois consciente que les quarts de travail de douze heures auxquels sont assujettis la plupart des employés de production de l’entreprise ne facilitent pas la mise en place d’accommodements. « ­Si le médecin indique des quarts de six ou huit heures maximum pour le retour au travail, ça veut dire qu’il faut trouver quelqu’un pour remplacer l’employé pour le reste du quart. C’est sûr que c’est plus facile de trouver des stratégies pour les employés de bureau, mais il faut sortir de la boîte, tenter d’être innovateur dans nos façons de faire. »

Mme ­Alain-Mazoyer va plus loin en affirmant que les accommodements pourraient parfois permettre d’éviter des invalidités. Elle donne en exemple le cas d’une femme enceinte qui occupe un emploi de bureau au siège social. Plutôt que de l’envoyer en arrêt de travail complet immédiatement, l’employeur pourrait l’accommoder en lui proposant un horaire allégé, davantage de journées de télétravail ou encore une révision des tâches pour réduire son niveau de stress.

­Marie-Josée ­Auclair, elle, attache beaucoup d’importance à la relation entre le gestionnaire et son employé lors d’un retour au travail. « ­Tout passe par le contact avec le gestionnaire, en début, en milieu et en fin d’absence, ­assure-t-elle. On a créé un ­aide-mémoire pour aider les gestionnaires à réintégrer leurs employés. Il contient par exemple des phrases clés qu’ils peuvent utiliser lorsqu’ils leur passent un coup de fil. Parce qu’on peut bien mettre tous les outils de réadaptation possibles et inimaginables en place, si le gestionnaire ne va même pas s’enquérir de comment va l’employé et de ses besoins lors de son premier jour de réintégration, on passe complètement à côté. »

À la ­CCQ, on est proactif et on n’hésite pas à contacter le médecin en cas de doute sur les modalités de retour au travail. « ­Souvent, c’est nous qui approchons le médecin avec une proposition de retour au travail qui a été discutée avec l’employé et son gestionnaire, témoigne ­Anik ­Villemure. On s’assure d’expliquer au médecin le contexte organisationnel, la logistique opérationnelle, les tâches de l’employé, les mesures d’accommodement possibles. S’il n’est pas d’accord avec notre proposition, on lui demande de se justifier. »

« ­Certains médecins considèrent que leur rôle est de gérer l’arrêt de travail de leurs patients, pas de déterminer s’ils sont capables d’accomplir telle ou telle tâche à leur retour », commente ­Marie-Jo Auclair.

« C’est pour cette raison que l’on reste en contact avec le médecin tout au long de l’invalidité, pas seulement lors du retour, renchérit ­Mme ­Villemure. Ça évite des situations où un patient doit revenir 2,2 ­demi-journées par semaine pendant 3,5 semaines !

«Nous menons un projet-pilote avec une grande banque canadienne qui
a pour objectif de réduire la durée de l’absence de l’employé en lui permettant de rencontrer un psychologue virtuellement en moins de 72 heures. Les résultats préliminaires sont très positifs, et suggèrent qu’une telle initiative permet de diminuer grandement la durée des invalidités. »

 – Marlon Majdoub, Teladoc Health

Le médecin n’a pas le contexte du milieu de travail. C’est un gros morceau d’information qui lui manque et qu’on doit lui donner. »

« ­Le plus important, c’est de ne pas lâcher le soutien lors du retour au travail, il faut attendre que le retour soit consolidé », ajoute ­Olivier ­Pagé.

Tous les retours au travail sont une épreuve pour les employés tout comme pour les employeurs, mais lorsqu’un problème de santé mentale est à l’origine de l’invalidité, la situation devient encore plus délicate, comme le constatent les promoteurs de régime autour de la table.

« ­On colle beaucoup d’étiquettes aux invalidités liées à la santé mentale, croit ­Marie-Jo ­Auclair. On se dit que l’employé est fragile, qu’on ne peut pas lui assigner telle ou telle tâche. Mais au contraire, cette personne a ­peut-être besoin d’être stimulée. Le retour au travail est une véritable thérapie pour certains employés. Il faut envisager les choses autrement. »

La perception des collègues et du gestionnaire joue également un rôle important lors d’un retour au travail qui suit un épisode d’invalidité lié à la santé mentale, observe ­Séverine ­Alain-Mazoyer. « ­Un employé qui est parti en arrêt de travail en raison d’une dépression causée par une séparation, il a probablement été désagréable et moins efficient dans les dernières semaines avant son départ. Les gens qui étaient là au moment de son départ peuvent être restés avec une mauvaise impression de lui, ce qui ne facilite pas le retour. »

Olivier ­Pagé souligne de son côté que la perte et la récupération des capacités suit une courbe différente selon si l’invalidité est liée à un problème de santé mentale ou de santé physique. Dans le cas d’un problème de santé physique, les pertes de capacité sont plus soudaines, mais lors du retour au travail, les capacités sont généralement revenues à des niveaux assez élevés. Mais dans le cas d’un problème de santé mentale, la perte et la récupération des capacités de travail sont plus progressives. « ­Il faut plus de temps à l’employé avant de retrouver son plein niveau de performance. Ce n’est pas comme une fracture », dit-il.

Le cercle vicieux de la pénurie de ­main-d’œuvre

Cauchemar de tous les employeurs au cours des dernières années, la pénurie de ­main-d’œuvre a aussi des effets non désirés sur la gestion des cas d’invalidité.

« ­Le manque d’employés met de la pression sur les personnes en poste, ça inquiète beaucoup nos gestionnaires, ils ont peur que des gens dans leur équipe flanchent, confie ­Véronique ­Duchesne, de la ­CCQ. Ils ont aussi moins de patience sur les délais d’invalidité. Ils nous demandent à quel moment leurs employés vont revenir. Ils sortent de chez le médecin, ­laissez-les respirer ! »

Autre constat : un plus grand nombre de travailleurs ne reviennent pas en poste au sein de leur organisation après leur invalidité. « ­Au cours des derniers mois, on a eu au moins quatre ou cinq cas d’employés qui sont partis en invalidité et qui ont ensuite démissionné, renchérit sa collègue ­Anik Villemure. Et parfois, on ne s’y attendait pas du tout. On dirait que les gens ont peu de ports d’attache en ce moment. Moi, je le demande aux gens en invalidité s’ils se questionnent professionnellement, s’ils regardent ailleurs. »

« ­On essaie d’obtenir le plus d’information possible des participants en invalidité pour savoir s’ils ont l’intention ou non de retourner travailler pour leur employeur actuel, soutient ­Olivier ­Pagé. Ça permet aux employeurs de planifier leur ­main-d’œuvre et de structurer des plans de retour au travail en sachant si le risque de départ est plus élevé. Les barrières à la sortie sont moins grandes qu’autrefois, ­ajoute-t-il. Les gens envoient l’ordinateur de leur ancien employeur par la poste, puis reçoivent celui du nouveau à la maison. »

À la ­STM aussi, la pénurie de ­main-d’œuvre se ressent dans le climat organisationnel et pose des difficultés supplémentaires en matière de prévention des invalidités. « ­Certains postes sont plus touchés que d’autres, notamment nos agents de la paix dans le métro, expose ­Marie-Jo ­Auclair. Ça a été très difficile pour eux dans les dernières années, leur taux d’invalidité a augmenté de 100 %. Les clients sont moins tolérants depuis la pandémie, en plus des problèmes d’itinérance qui s’aggravent. Ça ne leur tente pas de sortir des gens du métro lorsqu’il fait moins 30 degrés dehors, mais ils n’ont pas le choix parce que la clientèle se plaint. On craint un cercle vicieux où moins d’employés va avoir pour effet d’augmenter la pression sur les effectifs et causer plus d’invalidités. »

«Si le médecin indique des quarts de six ou huit heures maximum pour le retour au travail, ça veut dire qu’il faut trouver quelqu’un pour remplacer l’employé pour le reste du quart. C’est sûr que c’est plus facile de trouver des stratégies pour les employés de bureau, mais il faut sortir de la boîte, tenter d’être innovateur dans nos façons de faire. »

 – Séverine Alain-Mazoyer, TC Transcontinental

Claudia ­Guido, de ­Sun ­Life, confirme que certains secteurs sont plus touchés que d’autres par la pénurie de ­main-d’œuvre, celui de la santé par exemple. « ­On ressent beaucoup de pression des clients pour retourner les participants au travail rapidement. Dans certains cas, les retours au travail représentent toutefois une opportunité de redéployer des employés dans des services ou des fonctions qui leur conviennent mieux. »

Télétravail : un couteau à double tranchant

L’avènement du travail hybride comme forme dominante d’organisation du travail pour les emplois de bureau a amené des changements dans les stratégies de retour au travail. Le recours au télétravail rend-il la réintégration des employés plus facile ou, au contraire, plus complexe ?

« ­On essaie de personnaliser le retour selon les employés, répond ­Véronique ­Duchesne. Certains nous disent qu’ils veulent vraiment faire leur retour en présentiel, d’autres préfèrent davantage de télétravail au début. On élabore le plan de retour au travail en conséquence, et s’il y a des raisons opérationnelles qui nous empêchent d’aller dans la direction privilégiée par l’employé, on va lui expliquer. »

« Ça dépend aussi du gestionnaire, poursuit ­Anick ­Villemure. Certains sont moins flexibles et veulent que leur employé soit au bureau tel jour à telle heure. Donc, oui, le travail hybride est parfois facilitant pour réintégrer les employés, mais il crée aussi des conflits dans certaines équipes. Il nous arrive également de voir des billets médicaux de travailleurs qui ne sont pas en invalidité imposer un mois de télétravail à temps complet, sans justification. Il faut alors poser des questions. »

Si ­Marie-Jo ­Auclair croit de son côté que les contacts humains en personne demeurent importants lors d’un processus de retour au travail, elle estime néanmoins que si la relation est bonne entre l’employé et son gestionnaire, une réintégration en mode virtuel peut bien fonctionner également.

À ­TC ­Transcontinental, les équipes de gestion des invalidités sont confrontées à un nouveau problème depuis la pandémie. « ­Certains employés déménagent durant leur arrêt de travail et ne veulent plus revenir au bureau au ­centre-ville deux ou trois jours par semaine, ils veulent rester en télétravail en permanence », indique Séverine Alain-Mazoyer.

Olivier ­Pagé concède que la question du télétravail lors d’un retour au boulot force parfois des discussions difficiles avec les employés. Mais en définitive, la question qui compte, c’est : ­est-ce que l’employé a une limitation fonctionnelle qui l’empêche d’aller au bureau ?

Tous ont un rôle à jouer

Devant les nombreux défis auxquels ils font face en gestion des cas d’invalidité, les employeurs présents à la table ronde souhaiteraient une plus grande implication des assureurs dans certains domaines.

« ­Dans un monde idéal, on aimerait que la réadaptation soit davantage intégrée dès le début de l’invalidité », mentionne ­Marie-Jo ­Auclair. Une opinion partagée par ­Séverine ­Alain-Mazoyer, qui note de son côté l’importance d’être continuellement informé des nouveaux outils et projets-pilotes développés par les assureurs.

Comme la première année d’invalidité est autoassurée à la ­CCQ, les employés qui sont transférés à l’assureur après ce délai se sentent moins suivis, note ­Véronique ­Duchesne. « ­Les assureurs pourraient ­peut-être offrir davantage de personnalisation, même si on est conscient que ce n’est pas possible pour eux de garder autant le contact avec les participants que nous on le fait à l’interne. On souhaiterait un travail d’équipe plus grand entre assureur et employeur, que l’assureur devienne en quelque sorte une extension de notre service. »

«On ressent beaucoup de pression des clients pour retourner les participants au travail rapidement. Dans certains cas, les retours au travail représentent toutefois une occasion de redéployer des employés dans des services ou des fonctions qui leur conviennent mieux. »

 – Claudia Guido, Sun Life

Mais ­au-delà des efforts consentis par les promoteurs de régime et les assureurs, ce sont avant tout les employés en invalidité qui ont leur destin entre leurs mains. « ­On voit certaines personnes qui ne se responsabilisent pas beaucoup malheureusement, poursuit ­Mme ­Duchesne. On peut offrir des outils, mais on n’a pas de pilule magique. Notre responsabilité en tant qu’employeur, c’est mettre en place des programmes pour soutenir les employés. La responsabilité des employés, c’est de le dire si quelque chose ne fonctionne pas, de ne pas attendre. »

« ­On doit opérer un changement de mentalité par rapport à l’invalidité, affirme ­Marie-Jo ­Auclair. Ce n’est pas parce que tu es en arrêt de travail que tu n’es plus capable de rien faire. Il faut apprendre à mettre l’accent sur les capacités plutôt que sur les incapacités. »

• Ce texte a été publié dans l’édition de septembre 2023 du magazine Avantages.
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