Mieux-être : faut-il privilégier la carotte ou le bâton?

En réalité, la main-d’œuvre n’a jamais été aussi diversifiée qu’aujourd’hui. Les besoins, les préférences et les histoires de chaque employé ne sont pas les mêmes, de sorte qu’on devrait leur offrir la liberté de choisir leur programme de mieux-être en fonction de leurs propres critères.

En incitant les employés à façonner leur propre expérience, qu’il s’agisse d’affecter plus de ressources à une couverture plus complète ou de choisir comment investir les fonds restants, ils assument activement la responsabilité de leur propre bien-être.

Une approche « carotte » populaire est l’appariement par l’employeur. Par exemple, un employé cotise à un programme financier, comme un régime d’actionnariat, et il est récompensé pour s’intéresser à sa santé financière à long terme.

Ce type de programmes sont efficaces parce que les employés choisissent la façon d’investir leur argent durement gagné, en fonction de leur propre situation financière et de leurs objectifs. Les participants actifs prennent des décisions plus intelligentes et plus éclairées que les participants passifs.

Pour être en mesure d’offrir une grande variété de programmes qui favorisent le bien-être financier, physique, émotionnel et mental, la personnalisation est essentielle. Appliquer les mêmes programmes à tous les employés s’avère inefficace et limite les options disponibles, tout en minant la responsabilité et le rôle de l’employé dans son propre bien-être.

Si les employeurs veulent démontrer leur engagement envers le bien-être de leurs diverses populations d’employés, leur offre devrait inciter la participation sans être obligatoire. Les programmes de mieux-être qui encouragent la participation active avec un degré élevé de personnalisation optimisent la meilleure expérience possible pour les employés.

Tanjim Hossain, professeur agrégé à l’Université de Toronto et scientifique en chef en économie comportementale en action à la Rotman School of Management :

Bien utilisés, les programmes de mieux-être en milieu de travail offerts par l’employeur peuvent grandement améliorer le bien-être général des employés, tout en améliorant le moral et la productivité de l’organisation. Mais comment les concevoir pour maximiser la participation?

Bien qu’il puisse sembler évident de présenter ces programmes comme des avantages auxquels les employés peuvent s’inscrire gratuitement et qui récompensent la participation, la recherche en économie comportementale suggère que l’approche inverse pourrait mieux fonctionner.

Par exemple, il a été démontré que le fait de fixer un résultat par défaut et de permettre aux gens de se retirer de ce choix améliore considérablement l’épargne-retraite et d’autres comportements, y compris le don d’organes. Dans ce dernier cas, l’Allemagne utilise un système de consentement volontaire et a un taux de consentement de 12 %. En revanche, l’Autriche connaît un taux de consentement de 99,98 % grâce à l’adhésion automatique.

En ce qui concerne l’augmentation de la productivité des employés, une autre leçon tirée de recherches récentes en économie comportementale est que les carottes déguisées en bâtons sont plus efficaces que les simples carottes.

Dans une série d’études, mes collègues et moi avons constaté que le fait d’offrir provisoirement aux travailleurs d’usine un important incitatif financier – avec l’avertissement que celui-ci ne sera pas accordé si un niveau préétabli de productivité n’est pas atteint – augmente leur productivité de 1 % de plus que le même incitatif accordé à titre de prime.

Un programme de mieux-être bien conçu devrait inscrire les employés par défaut, de sorte qu’ils doivent se retirer s’ils choisissent de ne pas participer. Pour aller encore plus loin, il peut offrir des avantages supplémentaires à ceux qui ne se retirent pas, avec l’avertissement qu’ils seront « punis » en perdant le privilège d’utiliser les avantages s’ils ne donnent pas suite à leur inscription.

Ce texte a initialement été publié par Benefits Canada.