La COVID-19 nous force à repenser et réorganiser nos façons de faire : pensons au télétravail, aux achats en ligne et à l’utilisation de services de vidéoconférence. Les employeurs ne font pas exception et doivent revoir leurs approches pour communiquer et s’assurer de maintenir l’engagement des employés.
À BNP Paribas Canada, la direction avait pris la décision en 2019 d’apporter des modifications importantes au régime d’assurance collective offert aux employés, qui seraient effectives en juillet 2020. On passait d’un régime d’assurance traditionnel sans choix pour les garanties de base avec une structure de partage des coûts uniforme à un régime flexible offrant diverses options convenant à plusieurs besoins ainsi qu’une formule de crédits variables. Le nouveau régime comprend entre autres l’introduction d’un ticket modérateur, la conversion d’une carte à paiement différé en carte à paiement direct, l’ajout d’une assurance maladies graves et d’un service de télémédecine. Il y avait aussi l’instauration d’un compte de soins de santé et d’un compte de mieux-être ainsi que la possibilité de transférer les crédits excédentaires dans un REER collectif. Tous ces changements nécessitaient l’implantation d’un outil d’adhésion en ligne. C’était un changement de philosophie majeur qui engendrait une véritable refonte du régime.
Malgré le fait que la mise en œuvre ait été fondée sur des communications écrites officielles, nous misions également sur le bouche-à-oreille et sur les discussions à la machine à café pour générer de l’intérêt quant au nouveau programme. Cette approche prévoyait également des séances d’informations en salle de réunion de même qu’un kiosque où les employés pourraient venir nous rencontrer pour poser des questions spécifiques.
Vice-président, rémunération, avantages sociaux et paie à BNP Paribas Canada
Directeur, santé et assurance collective à Willis Towers Watson
Très rapidement, nous nous sommes rendus à l’évidence que rien de tout cela ne serait possible avec l’arrivée de la COVID-19. On aurait alors pu croire qu’avec les effets de la pandémie sur les milieux de travail, le lancement du programme était compromis. Or, c’est tout le contraire qui s’est produit. Nous en avons plutôt profité pour revoir notre stratégie de communication de fond en comble et trouver une façon de nous réinventer.
La communication, un facteur clé
Afin de souligner le lancement du nouveau régime, nous avons décidé de lui créer sa propre image de marque. Ainsi, dès que les employés voyaient le nom ou le logo, ils savaient de quoi il était question. Cette image de marque rendait le programme plus officiel et professionnel, donnant ainsi le goût aux employés d’en apprendre davantage. Une autre façon de créer de l’engouement auprès des employés a été de leur offrir un avant-goût des nouveautés, comme le service de télémédecine, qui s’avère encore plus pertinent. Dans un contexte de pandémie où les gens sont susceptibles d’avoir des questions médicales, mais souhaitent éviter les déplacements, nous avons visé dans le mille. Ainsi, nous avons pris la décision de devancer la mise en place de ce service. Une semaine plus tard, les employés pouvaient déjà l’utiliser, deux mois avant la date prévue. C’était une belle façon pour nous de démontrer que non seulement le nouveau régime était flexible, mais que notre équipe des ressources humaines l’était tout autant !
Puisque nous avions le soutien de la direction dans ce projet, nous avons pu compter sur le leadership et l’influence de nos gestionnaires, qui sont devenus des ambassadeurs du programme. À ce titre, nous avons offert des séances d’information exclusives aux gestionnaires en amont du lancement. Ceux-ci étaient par conséquent aptes à promouvoir le programme dans leur équipe et même à répondre à certaines questions provenant de leurs employés.
Nous avons ensuite offert aux participants plusieurs outils visant à comprendre le changement de programme, notamment un document contenant plus de 50 questions et réponses concernant le nouveau régime, la transition et les outils offerts. Nous avons également organisé plusieurs séances par vidéoconférence, où tous les employés avaient l’occasion de parler en direct avec nos experts. L’assureur a même mis sur pied une ligne téléphonique réservée aux employés de BNP Paribas, et y a affecté des agents spécialement formés pour répondre aux questions propres à notre programme et au processus d’adhésion. En complément, un outil d’aide à la décision avec des exemples de profils types a été préparé pour s’assurer que les employés aient tout en main pour faire des choix éclairés parmi les options d’assurance disponibles.
Le but principal de toute cette communication et de ces outils était non seulement d’informer les employés du lancement d’un nouveau programme, mais aussi de leur en faire comprendre le fonctionnement et de les convaincre de l’importance de s’impliquer dans le processus d’adhésion. Une section spécifique de notre intranet RH a été consacrée au lancement du régime afin de rassembler en un seul endroit toute l’information pertinente.
Une participation accrue
Comme l’objectif d’offrir un régime flexible est de permettre aux employés de choisir les protections qui conviennent le mieux à leur situation personnelle, il est crucial de minimiser le nombre d’employés qui se voient octroyer des choix par défaut parce qu’ils ne se rendent pas au bout du processus d’adhésion. Nous avons donc préconisé une période d’adhésion plus étendue, soit un délai de trois semaines, pour accorder le temps nécessaire aux employés de faire des choix judicieux.
La réaction dans les deux premiers jours a été vive, alors que 25 % des employés avaient déjà accompli leur adhésion. Cependant, à la fin de la deuxième semaine, le taux d’adhésion stagnait à 65 %. Au début de la troisième et dernière semaine, nous avons mis à profit les gestionnaires en leur partageant la liste des employés qui n’avaient toujours pas adhéré et en leur demandant de faire un suivi. Dans les deux derniers jours, nous avons également contacté les employés individuellement par téléphone ou par vidéoconférence pour leur rappeler que la date limite approchait et pour leur offrir de l’aide avec l’adhésion. Nous avons terminé l’exercice avec un taux de participation de 97 %. Cela était largement au-delà de nos objectifs, même avant l’arrivée de la pandémie.
Un tel succès méritait d’être souligné ! Fidèle à nos habitudes, nous avons trouvé une façon de célébrer qui était compatible avec le contexte et les règles de distanciation en vigueur. Encore une fois, la technologie est venue à notre rescousse et nous avons organisé un dîner virtuel entre l’équipe RH de BNP Paribas, les conseillers de Willis Towers Watson et les gens de l’équipe de mise en œuvre de l’assureur. Un tel projet n’aurait pu être réalisé sans l’implication et les efforts soutenus de tous les intervenants. Travailler avec des gens aussi flexibles, créatifs et investis débute certainement la relation du bon pied.
Sachant qu’une approche centrée sur l’expérience employé, même à distance, est indispensable pour favoriser l’engagement, il est primordial pour les employeurs de demeurer soucieux des préoccupations de leurs employés. Dans un contexte sans précédent où le statu quo pouvait paraître comme l’option la plus alléchante, l’agilité et la détermination de l’équipe RH ont directement contribué à maintenir une culture de bienveillance au sein de notre entreprise et même à la renforcir.
En rétrospective, grâce à la façon dont nous avons dû modifier le plan initial, en innovant et en adaptant nos façons de faire, nous avons créé de nouvelles méthodes qui, à certains égards, sont supérieures à celles du plan initial. D’ailleurs, certaines de ces pratiques pourraient bien perdurer et même prendre de l’ampleur au-delà du contexte actuel. Est-ce que ces méthodes à distance, mais tout de même centrées sur l’expérience employé, deviendront le nouveau standard pour des organisations comme la nôtre ? L’avenir nous le dira !
Hugo Vincent est vice-président, rémunération, avantages sociaux et paie à BNP Paribas Canada
Jonathan Fournier est directeur, santé et assurance collective à Willis Towers Watson
• Ce texte a été publié dans l’édition de Novembre-décembre 2020 du magazine Avantages.
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