Les défis auxquels font face les régimes d’avantages sociaux obligent des modifications ponctuelles. Avant d’embarquer dans une révision de son programme, toutefois, une vision claire de la destination s’impose.
Rien n’est permanent, sauf le changement. Ce dicton, attribué au philosophe grec Héraclite, semble plutôt bien s’appliquer aux régimes d’avantages sociaux offerts aux employés du pays. Que ce soit de simples augmentations de frais ou des révisions en profondeur des programmes, force est de constater que le moment ne serait pas propice au statu quo.
À titre d’exemple, selon le plus récent sondage Sanofi Canada sur les soins de santé, 45 % des promoteurs de régime canadiens ont effectué des modifications à la couverture offerte au cours des deux dernières années. Près du tiers (31 %) prévoit d’ailleurs y apporter des révisions au cours des 24 prochains mois. Mais comme changer uniquement pour changer s’avère rarement une bonne idée, un processus clair et bien défini, qui commence avant la mise en œuvre des modifications, est de rigueur.
« Un élément bien important est d’établir les principes directeurs qui vont guider les choix et orienter le design du régime », observe Frédéric Venne, associé, assurance collective chez Normandin Beaudry. Certains voudront mettre l’accent sur une conception innovatrice, avec des protections d’avant-garde, par exemple. D’autres miseront sur la simplicité. Somme toute, les principes directeurs seront influencés par les objectifs de l’entreprise et ses valeurs.
« Il faut évaluer la cohérence du régime existant avec ces principes pour déterminer des actions concrètes à poser », affirme M. Venne, soulignant le besoin d’avoir une vision de rémunération globale. « On doit éviter de regarder des éléments en silo ; l’important est que l’ensemble des composantes de la rémunération soient alignées avec les principes directeurs. »
Stéfanie Toupin, directrice principale, Service, Solutions d’assurance et d’épargne collectives à iA Groupe financier, explique la nécessité d’identifier les situations « qu’on veut éviter à tout prix » ainsi que les groupes d’employés touchés par une modification et dans quelle mesure. « Pensons à une entreprise dont les résultats reposent sur une poignée d’employés hautement qualifiés qui jouent un rôle crucial dans les activités. Lors d’un changement à son régime, il faut trouver la façon d’éviter un mécontentent, voire une grève, et maintenir des relations de travail harmonieuses. »
Rappelons aussi qu’il ne suffit pas de regarder ce que font les organisations de son entourage et les copier. Ainsi, une stratégie pour contrôler les coûts de médicaments qui est axée sur les maladies cardiovasculaires s’avérerait peut-être une perte de temps et d’efforts si le bassin d’employés était jeune et en bonne santé. « Il est important de regarder le profil de risque et de déterminer ses priorités avant de se lancer dans des changements », poursuit Frédéric Venne.
Que veut l’employé ?
Dans une optique de recrutement et de fidélisation des meilleurs talents, les attentes des employés sont certes un critère à prendre en considération. La notion d’analyse comparative, ou benchmarking, prend d’ailleurs tout son sens afin d’offrir un produit concurrentiel à ces travailleurs. Mais il ne faut pas surestimer la capacité de ces derniers d’en apprécier la valeur réelle.
« Dans un monde idéal, on aura investi dans l’éducation et la formation des employés, afin qu’ils comprennent bien le fonctionnement des régimes d’avantages sociaux, affirme Stéfanie Toupin. Ainsi, au moment de faire des modifications, ils peuvent contribuer à la solution. »
Mme Toupin cite en exemple une entreprise de grande taille qui devait réduire le coût de ses programmes et qui visait dans un premier temps le régime de retraite. Mais après consultation avec des employés formés sur les régimes, il est devenu clair qu’ils étaient plus à l’aise avec des réductions du côté de l’assurance collective. « En migrant vers un régime modulaire d’assurance collective, l’employeur a pu atteindre son objectif, dit-elle. Et comme des employés y avaient participé, cela facilitait la mise en œuvre du nouveau modèle, tous sachant que des collègues avaient contribué à sa conception. »
Ces « ambassadeurs » peuvent en effet jouer un rôle important. Mais il convient de souligner que leur implication comporte des risques auxquels il faut faire attention. Par exemple, si la couverture n’est pas finalisée, il se peut que des informations en théorie confidentielles circulent entre les branches. Les travailleurs peuvent être déçus si des éléments ne se retrouvent pas dans le produit final.
« Dans le cadre d’une consultation des employés, des réactions fortes peuvent provoquer une vague plus large de négativisme à l’égard du régime et envers l’employeur, remarque Frédéric Venne. Demander l’avis des employés, c’est aussi un peu comme se faire dire par son garagiste : « Il faut changer le silencieux. Quel modèle voulez-vous que je pose ? » Il peut être difficile de se prononcer en connaissance de cause, si on n’a pas été formé ou informé adéquatement au préalable. »
Dans certains cas, la consultation des employés ne s’avère pas appropriée, notam-ment si les objectifs définis par l’organisation sont très précis. « Demander aux employés leur opinion et sonder leurs besoins crée inévitablement des attentes, dit M. Venne. Si l’organisation ne va pas en tenir compte, cette étape de consultation pourrait être bien mal perçue. »