Quelles sont les attentes des employeurs et des employés à l’égard des politiques de ­RH, de la mobilisation et du ­bien-être des employés et de l’avenir du travail à mesure que l’environnement de travail évolue ?

Alors que la crise sanitaire prend un virage, passant d’une pandémie à une phase endémique, les employeurs rebâtissent avec diligence leur milieu de travail pour l’adapter au nouvel environnement de travail qui a émergé de cette perturbation cataclysmique.

À mesure qu’ils parcourent leurs boîtes à outils pour trouver les politiques, les stratégies et les ressources de soutien dont ils auront besoin pour réinventer leurs milieux de travail respectifs, il y a un sentiment palpable de réflexion tranquille sur le passé et de curiosité tenace pour l’avenir. Les employeurs de tous types peuvent s’entendre sur une chose : la tâche qui les attend ne sera ni simple ni facile.

En effet, les organisations analysent profondément les données pour trouver des solutions qui les aideront à faire la transition lentement, mais avec succès, vers le nouvel environnement de travail. Les employeurs veillent à ce que leur entreprise puisse soutenir le changement à venir et à créer un environnement dans lequel les employés peuvent s’épanouir.

C’est pour cette raison que la publication sœur d’Avantages, ­Benefits ­Canada, lance un tout nouveau sondage qui analyse les politiques stratégiques que les employeurs mettent en place pour définir leur futur milieu de travail. Mais il est important d’entendre les personnes qui seront touchées par ces décisions. C’est pourquoi, dans le cadre de ce sondage, nous avons non seulement parlé à plus de 100 employeurs, mais aussi à plus de 600 employés de partout au pays, afin de savoir ce que font leurs organisations respectives et dans quels domaines ils aimeraient voir des améliorations.

Comme nous l’avons vu pendant la pandémie, les employeurs et les employés se retroussent les manches — l’un tenant le clou, tandis que l’autre brandit le marteau — pour s’assurer que tous les aspects de l’entreprise restent bien en place pendant la tourmente. Le dicton « nous sommes tous dans le même bateau » sonne particulièrement vrai.


— ­Lauren ­Bailey, rédactrice adjointe, Benefits ­Canada

Partie 1 : ­La façon dont les politiques en matière de ressources humaines remodèlent le milieu de travail

Plus de la moitié des problèmes les plus critiques des employeurs en matière de ­RH ont changé au cours des deux dernières années. Qu’il s’agisse de faire face aux pressions d’un marché du travail tendu, de naviguer dans un environnement inflationniste, d’adopter le travail à distance ou hybride ou de planifier un retour complet au travail, l’attraction et le maintien en poste constituent des priorités absolues.

Défis critiques, principales priorités

  • En ce qui concerne les défis les plus critiques des employeurs en matière de ­RH, plus des trois quarts (77 %) ont choisi « attirer de nouveaux employés » et « maintenir en poste les employés actuels » parmi leurs trois principales priorités, 46 % et 26 %, respectivement, les classant au premier rang de leurs préoccupations.
  • Près de 6 sur 10 (58 %) ont mentionné le maintien de la mobilisation des employés et 44 % ont choisi le développement ou le maintien de la culture en milieu de travail comme l’une de leurs trois principales priorités, 10 % et 13 %, respectivement, les classant au premier rang.
  • Malgré la pandémie qui a fait passer de nombreux employés de bureau au télétravail, l’établissement de liens sociaux se situait au bas de la liste des employeurs, à seulement 17 %, et seulement 1 % d’entre eux l’ont qualifié de préoccupation numéro un.
  • Au cours de la dernière année, 88 % des employeurs ont reconnu qu’il était plus difficile d’attirer et de maintenir en poste les employés, et 62 % d’entre eux étaient fortement d’accord avec cette affirmation.

Renforcer la proposition de valeur pour les employés

  • Bien que 86 % des employés aient choisi de rester dans l’organisation où ils se trouvaient il y a 12 mois, certains ont commencé à travailler pour un nouvel employeur (9 %), ont envisagé de quitter leur entreprise actuelle (3 %) ou sont activement à la recherche d’une nouvelle occasion (2 %).
  • Les raisons invoquées par ceux qui sont partis pour se joindre à une nouvelle organisation étaient le manque de flexibilité quant à l’endroit et au moment où ils travaillaient (49 %), de meilleurs régimes d’­épargne-retraite ou de retraite (41 %), l’absence de changement à la rémunération ou au salaire (41 %), le manque d’appréciation ou de reconnaissance (41 %) et de meilleurs régimes de soins de santé (35 %).
  • Les employeurs ont recours à toute une gamme de mesures incitatives pour aider à attirer des employés et à les maintenir en poste. Environ la moitié (51 %) se concentrent sur l’augmentation des salaires ou l’offre de primes de signature et de maintien en poste, tandis que d’autres mettent en œuvre des programmes et des politiques qui favorisent des options de travail flexibles (44 %) et améliorent les initiatives de ­bien-être des employés (41 %).
  • Cependant, de nombreux employeurs ratent l’occasion de développer leur bassin de talents actuel, avec seulement 28 % d’entre eux qui augmentent la formation ou le perfectionnement des compétences des employés.
  • Les employeurs mettent également en œuvre des stratégies ou des initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (27 %) et améliorent les avantages non financiers, comme les congés payés, les vacances et les congés sabbatiques (21 %).
  • Seuls 16 % améliorent les régimes d’­épargne-retraite et de retraite et 13 % améliorent les régimes de soins de santé.

Pour nous, il s’agit vraiment de revenir à l’essentiel, c’­est-à-dire veiller à ce que la proposition de valeur aux employés soit claire et à ce que nos candidats et nos employés actuels en reconnaissent la valeur. C’est une chose pour notre équipe des retraites et des avantages sociaux de comprendre la proposition de valeur aux employés et d’être en mesure de la communiquer, mais il faut s’assurer que les personnes qui recrutent sont sensibilisées aux avantages sociaux offerts et peuvent en témoigner.

– ­Tracy ­Fogale, ­Kraft ­Heinz ­Canada

Décalage croissant entre les employeurs et les employés sur les offres essentielles

Bien que la plupart des employeurs utilisent les augmentations de salaire et/ou offrent des primes pour améliorer leurs efforts d’attraction et de maintien en poste, la réponse correspondante des employés différait légèrement.

Principaux outils à valeur ajoutée

  • La rémunération (c.-­à-d. le salaire, les primes) est considérée comme le principal outil des employeurs en matière d’attraction (80 %) et de maintien en poste (66 %), suivie des avantages financiers comme les régimes de soins de santé et les régimes d’­épargne-retraite/de retraite (68 % pour l’attraction et 66 % pour le maintien en poste) et de ­l’équilibre ­travail-vie privée (55 % et 76 % respectivement).
  • Lorsqu’on leur a demandé quelles mesures de soutien les employeurs utilisent pour attirer et maintenir en poste le personnel, plus du tiers ont dit que leur organisation met l’accent sur les initiatives de ­diversité, équité et inclusion (DEI) (39 %), l’amélioration de programmes et d’initiatives plus généraux de ­bien-être des employés (36 %), l’augmentation de la formation et/ou le perfectionnement des compétences des employés (36 %) et le fait d’offrir des avantages non financiers comme des congés payés, des vacances ou des congés sabbatiques (35 %).
  • De plus, 33 % ont déclaré que leur employeur augmentait les salaires et/ou offrait des primes, mettait l’accent sur les programmes de ­RH, comme les modalités de travail flexible ou les options d’achat ­d’actions, pour mobiliser les employés (29 %), et améliorait les avantages sociaux comme les régimes de soins de santé ou les régimes collectifs d’­épargne-retraite et de retraite (26 %).
  • La rémunération (50 %) est le principal facteur auquel les employés ­accordent le plus d’importance dans leur milieu de travail et leur emploi, suivie de l’équilibre ­travail-vie privée (49 %) et des avantages financiers comme les régimes de soins de santé et les régimes d’­épargne-retraite et de retraite (43 %).
  • En dépit de l’accent mis par les employeurs sur la culture du milieu de travail, cet élément est très bas dans la liste des employés, à 21 %.
  • Il convient de noter que les programmes et initiatives généraux de ­bien-être des employés ont aussi été classés beaucoup plus bas par les employés répondants, à 11 %, que par les employeurs répondants, qui y voyaient une attraction importante (30 %) et un outil de maintien en poste (61 %).

Les employeurs devraient accorder la priorité au maintien en poste des personnes dans lesquelles ils ont investi, qui connaissent l’entreprise et qui ont une connaissance pratique de leurs tâches. Autrement, ce cycle de recrutement se concentre davantage sur les besoins à court terme et moins sur l’alignement stratégique du personnel, ce qui peut être révélateur de la raison pour laquelle les entreprises font face à une pénurie de talents.

– ­Nita ­Chhinzer, ­Gordon S. Lang ­School of ­Business de l’Université de ­Guelph

Gérer les talents dans un environnement inflationniste

Avec l’augmentation constante du prix des biens et des services, de l’épicerie à la pompe, les employeurs et les employés ressentent les effets de l’inflation. La pandémie, la « grande démission » et la réalité économique difficile se sont combinées pour créer un climat financier dans lequel les employeurs ne peuvent pas se permettre de sacrifier leurs niveaux d’attrition pour la capacité de mettre en œuvre des gels salariaux.

Rester calme, continuer

  • Malgré le contexte inflationniste actuel et ses répercussions récessionnistes possibles, 76 % des employeurs ont accordé des augmentations de salaire en 2022, et un nombre semblable (73 %) prévoit le faire de nouveau l’année prochaine. L’augmentation moyenne déclarée pour 2022 était de 3,4 %.
  • Près de six employés sur dix (59 %) ont indiqué qu’ils ont reçu ou vont recevoir une augmentation cette année, d’une moyenne de 3,1 %.
  • Pour 2023, il y a un écart entre les attentes salariales des employés répondants et ce que les employeurs répondants ont planifié. Malgré le taux d’inflation élevé cet été, les employés estiment qu’une augmentation de salaire de 3,9 % en moyenne pour l’année prochaine serait juste ou appropriée. Cependant, les employeurs prévoient des augmentations de seulement 3,4 %.
  • Six pour cent des employeurs ne sont pas certains de leurs plans d’augmentation de salaire pour l’an prochain.

Les promoteurs de régimes sont confrontés à la réalité financière de l’inflation. La « grande démission » et le nombre de personnes qui partent à la retraite offrent aux employés actuels un levier pour négocier leur salaire. Certains promoteurs de régimes utilisent des augmentations de ­mi-année ou des paiements uniques en remplacement d’une augmentation de salaire pérenne. D’autres utilisent les primes à la signature pour encourager les nouveaux talents ou les primes de maintien en poste pour encourager le maintien en poste des talents à long terme.

– ­Dave ­McCagherty, ­RBC ­Assurances

Partie 2 : ­Favoriser le ­bien-être et la mobilisation des employés

Les effets de la pandémie et le passage subséquent au travail à distance continuent de mettre en lumière l’importance de la santé mentale et du ­bien-être des employés. Les employeurs tirent parti d’un certain nombre d’outils et de stratégies de soutien pour favoriser le ­bien-être et la mobilisation des employés dans l’environnement de travail actuel, notamment des avantages accrus en matière de santé mentale, des modalités de travail flexibles et des politiques non financières de congé.

La santé mentale et le ­bien-être des employés à l’­avant-scène

  • Parmi les 18 % d’employeurs qui ont classé les initiatives de santé parmi leurs trois principales priorités, presque tous (94 %) prévoient se concentrer sur la santé mentale au cours des six à douze prochains mois.
  • Pour favoriser le ­bien-être des employés, les priorités des employeurs sont l’équilibre ­travail-vie privée (21 %) et les modalités de travail flexibles et hybrides (20 %), qui sont interreliées.
  • De même, environ la moitié des employés ont attribué de bonnes notes à leur employeur pour avoir accordé la priorité au ­bien-être (51 %) et à l’équilibre ­travail-vie privée (52 %).
  • Environ le quart (26 %) ont jugé que les modalités de travail flexibles ou hybrides étaient la priorité numéro 1 sur laquelle les employeurs devraient se concentrer lorsqu’ils soutiennent le ­bien-être des employés, et 39 % ont dit la même chose au sujet du soutien à l’équilibre ­travail-vie privée.
  • Plus du tiers (39 %) des employés ont mentionné que les modalités de travail flexibles ou hybrides étaient l’outil de choix que leurs employeurs peuvent utiliser pour favoriser l’équilibre ­travail-vie privée ; toutefois, presque le même pourcentage des répondants (31 %) ont classé les avantages sociaux, tels les régimes de soins de santé, les régimes d’­épargne-retraite et les régimes de retraite, comme les principaux outils que les employeurs devraient utiliser pour appuyer leur ­bien-être.
  • Les employés ont également choisi les avantages non financiers, tels les congés payés, les vacances et les congés sabbatiques, comme deuxième outil en importance pour appuyer le ­bien-être des employés (13 %) et l’équilibre ­travail-vie privée (31 %).

Si nous mettons de côté les régimes d’avantages sociaux traditionnels et demandons aux gens ce qui définit de « meilleurs avantages » ou ce que les gens veulent de leur employeur, la réponse que nous entendons clairement, c’est un soutien pour la santé mentale. Les modalités de travail flexibles et l’équilibre ­travail-vie privée peuvent avoir une incidence importante sur la santé mentale et, bien que nous utilisions souvent ces deux termes de façon interchangeable, ils ne sont pas les mêmes. Vous pouvez avoir des modalités de travail flexibles qui vous permettent de choisir votre lieu de travail, mais si vous travaillez la plupart de vos heures d’éveil, vous n’atteignez probablement pas l’équilibre ­travail-vie privée. Nous devons nous assurer que nos programmes d’avantages sociaux, combinés à nos politiques et pratiques en milieu de travail, appuient la santé mentale des employés.

– Julie ­Gaudry, ­RBC ­Assurances

La ­DEI comme impératif opérationnel

Les employeurs établissent un lien entre la ­DEI et la santé mentale et le ­bien-être, et bon nombre d’entre eux prennent des mesures pour intégrer les pratiques de ­DEI dans leurs principaux canaux opérationnels afin de combler les angles morts et les lacunes existantes.

Adopter la diversité, cultiver l’inclusion

  • Depuis le début de la pandémie, près du tiers (37 %) des employeurs ont mis davantage l’accent sur la ­DEI.
  • La moitié ont présentement une stratégie officielle de ­DEI (30 %) ou y travaillent (20 %).
  • Les employeurs qui ont une stratégie officielle de ­DEI ont dit l’avoir mise en place pour favoriser une culture de milieu de travail inclusif (72 %), à des fins d’attraction et de maintien en poste (59 %), pour élargir le bassin d’embauche (34 %) et pour améliorer les résultats opérationnels (25 %), entre autres raisons.
  • À l’heure actuelle, parmi ceux qui ont une politique officielle de ­DEI ou qui y travaillent, 40 % ont un dirigeant responsable de la diversité, comparativement à 45 % qui n’en ont pas et à 16 % qui sont incertains.
  • Plus des deux tiers (68 %) des employeurs offrent aux gestionnaires ou aux employés une formation sur la ­DEI dans des domaines comme le leadership inclusif (52 %), les pratiques d’embauche diversifiées et inclusives (42 %) et le démantèlement des préjugés inconscients (30 %).
  • Près du tiers (32 %) des employeurs ont classé la formation sur la diversité et l’inclusion au premier rang de leurs priorités en matière de ­DEI, suivie de l’équité entre les sexes (24 %), de l’atteinte des objectifs d’embauche en matière de diversité (18 %) et de l’équité salariale (11 %).
  • Par ailleurs, les employés veulent que leurs employeurs mettent l’accent sur l’équité salariale (49 %), l’équité entre les sexes (18 %), l’atteinte des objectifs d’embauche en matière de diversité (11 %) et la formation sur la diversité et l’inclusion (10 %).
  • Malgré le fossé entre les employeurs et les employés en ce qui concerne les priorités relatives à la ­DEI, les employés ont toujours une opinion favorable des efforts de leur organisation en matière de ­DEI, 89 % d’entre eux estimant que ces efforts sont bons (61 %) ou moyens (28 %).

Le fait qu’un si grand nombre d’employés aient dit qu’ils apprécient l’accent mis par un employeur sur les initiatives de ­DEI est un cadeau pour les employeurs qui veulent vraiment réaliser leurs initiatives de ­DEI et qui sont heureux de devancer leurs concurrents dans un marché du travail en tension. La situation la plus difficile est la situation inverse, où les employés ne sont pas d’accord avec l’engagement, ou le manque d’engagement, de leur employeur envers les principes de la ­DEI. Ce désaccord encouragera ­peut-être les employeurs à examiner longuement et sérieusement s’ils sont clairs avec leurs employés sur ce qu’ils veulent dire exactement et ce qu’ils ont l’intention de faire pour appuyer les progrès en matière d’inclusion, de diversité et d’équité. L’engagement d’un employeur à l’égard des valeurs de DEI est aussi crédible que son plan global et les mesures chiffrables qu’il prend pour les mettre en œuvre.

– Mary ­Picard, ­Dentons ­Canada

Partie 3 : ­Naviguer dans le milieu de travail de l’avenir

Alors que la pandémie entre dans une phase endémique, les employeurs doivent définir les paramètres du milieu de travail de l’avenir. Le retour au travail sera différent pour chaque employeur, passant d’une journée de travail traditionnelle de 9 h à 17 h à une journée qui favorise la souplesse et l’équilibre ­travail-vie privée.

Sur place, à distance

  • Depuis le début de la pandémie, 63 % des employeurs affirment qu’un nombre important de leurs employés travaillent à domicile ou à distance, et la majorité d’entre eux prévoient garder leur effectif partiellement (79 %) ou complètement (5 %) à distance. Seize pour cent prévoient un retour au milieu de travail en présentiel comme avant la pandémie, avec presque tous les employés sur place.
  • Plus de la moitié (54 %) des employeurs qui prévoient adopter une politique de travail flexible ou hybride envisagent de fonder le nombre de jours de travail des employés au bureau sur les exigences de leur poste, tandis que 32 % prévoient obliger les employés à retourner sur place deux jours par semaine et 6 % ont indiqué qu’ils exigeraient trois jours par semaine au bureau.
  • ­Cinquante-sept pour cent des employés qui ont commencé à travailler à distance pendant la pandémie sont déjà retournés au bureau dans une certaine mesure.
  • Plus des deux tiers (68 %) des employés ont déclaré que leur organisation prévoit passer à des modalités de travail hybride (63 %) ou entièrement à distance (5 %).
  • Environ le quart (28 %) des employés ont dit que leur employeur leur a indiqué qu’ils retourneraient à un milieu de travail en présentiel comme avant la pandémie, avec presque tous les employés sur place.

Liens sociaux, collaboration

  • Près de la moitié (49 %) des employés ont travaillé à distance ou à domicile au cours des deux dernières années. Ce changement a entraîné la perte de la camaraderie et des liens sociaux qui faisaient partie de l’environnement de travail traditionnel au bureau.
  • En effet, alors que 88 % des employés croient que le télétravail leur a permis d’avoir un meilleur équilibre ­travail-vie privée, 63 % se sentent moins liés à leurs collègues, 18 % disent que le manque de liens sociaux nuit à leur santé mentale et 19 % ont de la difficulté à collaborer avec les membres de l’équipe.
  • Cependant, les employés qui travaillent à la maison ont aussi dit que la réduction ou la suppression des déplacements leur permet de terminer leurs tâches professionnelles (69 %), de mieux planifier leurs ­rendez-vous personnels (66 %) et de réduire les distractions et se concentrer davantage sur les tâches professionnelles (48 %).
  • Une grande majorité (84 %) des employés dont l’employeur est passé à un modèle hybride ou virtuel croient que cette façon de faire représente un développement extrêmement positif (47 %) ou plutôt positif (37 %) pour eux personnellement.
  • Lorsqu’on leur a demandé comment leur employeur les maintient en contact avec des collègues dans un cadre hybride ou virtuel, les employés ont mentionné un éventail de politiques, comme les réunions d’équipe virtuelles hebdomadaires obligatoires (36 %), les assemblées d’information ­virtuelles mensuelles ou bimensuelles (30 %), les assemblées d’information mensuelles ou bimensuelles obligatoires en personne (19 %), des ­cafés-causeries virtuels hebdomadaires volontaires (17 %) et des réunions d’équipe hebdomadaires obligatoires en personne (14 %).
  • Mais au fur et à mesure que le milieu de travail évolue pour devenir plus fluide et plus flexible, les employeurs qui ont une combinaison de travail en personne et à distance reconnaissent maintenant qu’ils devront également réorienter leurs efforts vers le maintien de l’équité entre les deux cohortes.
  • En particulier, les questions de retour au travail qui préoccupent le plus les employeurs ayant une ­main-d’œuvre flexible ou hybride sont d’assurer des possibilités de croissance équitables pour les travailleurs en personne et les travailleurs à distance (53 %), veiller à ce que les réunions soient inclusives pour les deux cohortes (45 %), rendre les avantages sociaux et les avantages indirects équitables (34 %) et établir de nouveaux objectifs et cibles pour les évaluations du rendement des employés (28 %).

Les employeurs qui adoptent une politique de travail hybride devraient veiller à ce qu’il y ait des possibilités de réunions hybrides ainsi que des réunions « en présentiel » occasionnelles. Ils devraient également envisager d’investir dans des logiciels collaboratifs et des plateformes en ligne pour créer des espaces d’interaction. Il peut y avoir une baisse des niveaux de mobilisation si les employés commencent à se sentir déconnectés, alors il sera essentiel de s’assurer que les postes et les livrables (attentes) sont clairement définis dans ce nouvel environnement de travail.

– Tina Dacin, Queen’s University Smith School of Business

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• Ce texte a été publié dans l’édition de mars 2023 du magazine Avantages.
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