La plupart des entreprises prévoient des accommodements pour faciliter le retour au travail des employés ayant souffert de dépression. Le problème, c’est que de telles mesures se limitent généralement à l’organisation du travail et négligent tout l’aspect relationnel, conclut une récente étude de l’UQAM.
Menée auprès de 219 entreprises de la grande région de Montréal, dont 86 % comptaient plus d’une centaine d’employés, l’étude, dont les résultats ont été publiés dans le Journal of Occupational Rehabilitation, a relevé différentes lacunes dans les stratégies de retour au travail mises en place par les employeurs.
Des mesures efficaces mais insuffisantes
La bonne nouvelle, c’est que la majorité des entreprises font des efforts pour soutenir leurs employés lors de leur retour au travail suite à un épisode dépressif. Ainsi, 170 des 219 entreprises sondées ont confirmé offrir des accommodements, tels qu’un aménagement de l’horaire (96 %), un aménagement des tâches (48 %) et des changements de poste et d’environnement de travail (37 %).
« Ces pratiques sont louables, mais elles sont strictement liées au travail et laissent de côté tout l’aspect relationnel, notamment la relation avec le superviseur immédiat et les collègues », signale cependant Marie-France Bastien, doctorante en psychologie et coauteure de l’étude.
Le travail de recherche qu’elle a menée avec Marc Corbière, professeur au Département d’éducation et pédagogie de l’UQAM, souligne l’importance de jumeler des accommodements liés au poste au sens stricte avec d’autres qui visent une concertation de toutes les parties prenantes, notamment l’employé, les collègues, le superviseur et le médecin.
Marie-France Bastien donne l’exemple d’une relation conflictuelle entre l’employé et son patron. « Si cette relation a été un facteur dans l’arrêt de travail, elle aura forcément une incidence sur le retour et le maintien en emploi. Il faudra donc s’assurer de la motivation du superviseur à vouloir mettre en place des accommodements de travail, de son attitude, de son soutien et de son empathie auprès de l’employé qui effectue un retour », soutient-elle.
Ne pas surcharger les collègues
Bien qu’ils ne représentent qu’une partie de la solution, un allègement de tâche et un réaménagement de l’horaire sont souvent essentiels pour favoriser un retour au travail durable. Pour être réellement efficaces, de telles mesures doivent cependant conduire à une diminution des tensions liées au travail et ne pas occasionner une surcharge pour les collègues.
«Le cas typique est un retour progressif sur 8 à 12 semaines, avec diminution de la tâche de travail. C’est un bon accommodement, mais il faut s’assurer de bien évaluer ce que sera la tâche régulière après le retour progressif et si d’autres éléments risquent de nuire à un retour durable – stress important, relations tendues, exigences élevées. Autrement, l’employé risque une rechute », note Mme Bastien.
Elle insiste en outre sur l’importance pour le gestionnaire d’informer les membres de son équipes des modalités de retour de leur collègue et les sensibiliser aux problématiques de santé mentale.
« Si on ne met pas en place un bon programme de retour au travail pour les employés, le problème réapparaîtra sous forme de présentéisme, d’absentéisme et éventuellement de rechutes », prévient Marie-France Bastien.