Les pressions d’ordre économique obligent les entreprises canadiennes à modifier de nombreux aspects de leurs programmes de rémunération, selon les résultats d’un sondage publiés par Towers Perrin.

Bien que ces modifications signifient des augmentations de salaire plus faibles, ou nulles, en 2009 et des primes moins élevées, jusqu’à présent les entreprises canadiennes semblent se tourner de préférence vers des stratégies de réduction hautement ciblées visant d’autres postes de dépenses discrétionnaires plutôt que de recourir aux réductions massives de la main-d’œuvre, comme cela a été le cas en temps de difficultés économiques dans le passé.

Le sondage éclair réalisé en janvier 2009 auprès de 246 entreprises canadiennes de toutes tailles et de divers secteurs d’activité nous renseigne sur la manière dont les entreprises canadiennes abordent les questions liées à la main-d’œuvre et à la rémunération dans un contexte d’incertitude économique.

«Nos recherches indiquent que les entreprises adoptent des mesures stratégiques face à l’adversité économique en s’efforçant de fidéliser les meilleurs talents tout en réduisant les coûts, explique Claude Boulanger, sociétaire chez Towers Perrin. La planification de la rémunération est particulièrement difficile en période d’incertitude économique. C’est une tâche délicate que de maintenir l’équilibre entre l’obligation de réduire les coûts à court terme et la nécessité de conserver les talents de l’entreprise, qui lui permettront de se redresser et de bâtir sa santé financière à long terme ».

Résister aux mesures draconiennes
À ce jour, seulement 7% des répondants ont fait d’importants licenciements, bien que 18% des répondants envisagent des coupes de personnel de la même ampleur. L’approche beaucoup plus commune consiste à geler l’embauche (mesure prise ou envisagée par 74% des répondants) ou à réduire le personnel en ciblant les fonctions non essentielles ou les employés à faible rendement (57%). Sont aussi courantes les mesures de réduction visant les dépenses discrétionnaires de déplacement et de divertissement (prises ou envisagées par 79% des répondants), les activités à l’intention du personnel (70%) et la formation (49%). En même temps, plus de la moitié (61%) des entreprises se préoccupent de fidéliser les employés à haut rendement et les personnes-clés et prennent en considération divers moyens pour y parvenir, tels que primes de fidélisation, augmentations de salaire et primes plus élevées.

«De nombreuses variables sont à prendre en compte dans la recherche de la meilleure approche pour optimiser les coûts de la main-d’œuvre et la productivité, qui vont de l’obligation de réaliser des réductions immédiates des coûts en respectant la philosophie de rémunération de la société à la fidélisation des employés nécessaires pour atteindre les objectifs financiers et de croissance à long terme de l’entreprise et pour répondre aux besoins des actionnaires», ajoute Claude Boulanger.

Salaires
Quarante et un pour cent des entreprises canadiennes ont imposé ou envisagent des gels des salaires. Celles qui ne gèlent pas le budget des salaires pour 2009 prévoient maintenant des augmentations de 3,1%, en baisse par rapport au 3,9% prévu à l’origine. Au total, si l’on tient compte des gels de salaire, les augmentations prévues se situent maintenant à 2,3%. Ce sont les salaires des cadres supérieurs qui sont le plus susceptibles d’être gelés.

Primes
Presque toutes les entreprises maintiennent leurs régimes de primes et les versements de primes tels quels en ce qui a trait au rendement de 2008. Aux niveaux des professionnels et des cadres, les résultats financiers ont pour effet de réduire les primes pour 54% des participants, certains n’en versant aucune. Environ 14% verseront des primes plus élevées. Les entreprises ne limitent pas l’admissibilité aux primes, ni l’admissibilité aux régimes d’intéressement à long terme.

Fidélisation du talent
Plus de la moitié (61%) des répondants se disent préoccupés par le roulement des employés à haut rendement et de ceux qui occupent des postes dans des secteurs critiques de l’entreprise. Pour éviter qu’une telle situation se produise, un certain nombre d’entre eux adoptent des mesures visant à reconnaître le travail des employés à haut rendement et à les fidéliser: 38% envisagent des augmentations de salaire ciblées, 22%, des primes plus élevées; 22%, des primes de fidélisation en espèces; et 24%, des primes de fidélisation en actions. De plus, 29% des entreprises envisagent de modifier leurs régimes d’intéressement à long terme, plusieurs désirant en améliorer l’efficacité sur le plan de la fidélisation des employés.

Difficultés d’établir des cibles d’intéressement pour 2009
Les comités de rémunération ont peine à définir les cibles des régimes d’intéressement, les résultats prévus en 2009 étant considérablement inférieurs à ceux de 2008, et le marché, en proie à une grande incertitude.

Soixante et un pour cent des participants indiquent que la crise financière a influé sur l’approche adoptée pour établir les cibles de rendement dans le cadre des régimes d’intéressement annuel, tandis qu’une proportion moins élevée (31%) répond que la crise a une incidence sur l’établissement des objectifs des régimes d’intéressement à long terme (RILT). Parmi les approches les plus courantes: une plus grande discrétion dans l’établissement des objectifs, un seuil de rendement moins élevé et l’utilisation accrue de mesures relatives du rendement.

Rémunération au rendement
Les entreprises maintiennent leurs RILT existants, dont un grand nombre sont assortis d’options d’achat d’actions hors cours (underwater), ainsi que leurs régimes incitatifs à moyen terme dont les objectifs semblent maintenant impossibles à atteindre. Soixante-cinq pour cent des répondants ne prévoient pas aborder la questions des options d’achat d’actions hors cours, et 90% n’envisagent pas de modifier les objectifs de rendement. Un vaste mouvement se dessine toutefois en faveur de la modification des RILT pour l’avenir : 44 % prévoient modifier la composition de leur régime; 35%, les mesures du rendement; 27%, le seuil, la cible et le paiement maximum; et 25%, les instruments.

La pierre d’achoppement
Nombreux sont les professionnels et les cadres qui ont prévu prendre une retraite anticipée, financée par les gains réalisés au cours d’une longue carrière, les actions détenues dans le cadre du régime d’actionnariat de leur employeur, leurs régimes d’épargne-retraite et leurs économies. La chute des marchés boursiers a fait fondre les économies personnelles de nombreuses personnes, y compris le capital-retraite de celles qui participent à des régimes de retraite à cotisations déterminées, sans parler de la valeur des options d’achat d’actions qui s’est évaporée en grande partie.

«Liberté 55» est devenue «Liberté 90». Pour les employeurs, le véritable problème est le suivant: comment remotiver ces professionnels aguerris à relever l’énorme défi qui se présente; que faire des plans de relève maintenant en suspens; et comment mettre à la retraite ceux qui n’ont plus l’énergie nécessaire pour poursuivre le travail quand leur situation financière sera radicalement différente de celle qu’ils espéraient. Les décisions qui sont prises maintenant en matière de planification de la main-d’œuvre et de rémunération auront de graves répercussions dans l’avenir», conclut Claude Boulanger.