Les conseillers sont appelés à exécuter des mandats plus particuliers que jamais. Un fait demeure toutefois, leur expertise et leur capacité d’émettre leurs opinions demeurent les qualités essentielles que les employeurs recherchent pour les accompagner dans leurs démarches. De leur côté, les organisations révisent continuellement leurs stratégies en matière d’avantages sociaux. Dans un contexte financier où chaque dollar compte, de quelle manière les conseillers peuvent-ils faire la différence auprès de leurs clients?

D’entrée de jeu, Normand Frenette, chef de la pratique Retraite, au bureau d’Ottawa pour Conseillers Buck, résume son rôle en disant qu’il représente la personne ressource qui aide les clients à bien comprendre les enjeux et à identifier leurs besoins spécifiques afin de leur proposer des solutions viables et appropriées. « Il nous faut présenter les pours et contres de chaque solution pour amener le client à prendre la meilleure décision qui soit en fonction de sa réalité, déclare-t-il. Notre rôle consiste également à amener de l’expertise pointue à la table pour certains aspects très précis. »

Pour sa part, Marc-André Laliberté, vice-président principal, Optimum Actuaires & Conseillers, utilise une analogie pour expliquer sa vision du rôle de conseiller : « Le conseiller doit exercer un rôle d’architecte, que l’on consulte pour aider à matérialiser un projet, à définir ses besoins et à trouver ses partenaires dans la réalisation du projet. L’architecte questionne, aide à définir les besoins et cherche à avoir l’opinion de toutes les personnes impliquées; il va recommander des options qui vont survivre dans le temps. Alors, transposez ce rôle dans le cadre d’un projet relatif aux avantages sociaux et vous comprendrez tout le sens du mot architecte », explique-t-il.

« En matière d’avantages sociaux, on peut se contenter de programmes one size fits all, mais compte tenu de la complexité du marché du travail et des défis toujours plus importants des organisations, il y a des enjeux et des besoins différents pour chaque organisation, poursuit M. Laliberté. Cela nécessite un certain questionnement sur l’avenir des programmes sociaux. La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer ».

Le conseiller doit guider, identifier les obstacles, les repousser, trouver des voies d’évitement, pour ses clients. « Le rôle du conseiller doit s’adapter aux besoins, à la réalité, aux objectifs que se donnent les organisations et pour lesquels le conseiller est la référence ou le point de chute servant à harmoniser et à s’assurer du déroulement des activités de façon à structurer une mise en œuvre optimale et durable », affirme-t-il.

Frédérick Blanchette, associé au Groupe-conseil Solertia, se spécialise quant à lui dans les solutions en ressources humaines. Il explique que l’intervention du conseiller doit viser l’augmentation du rôle d’influence du gestionnaire chez le client en l’orientant vers l’atteinte de résultats qui ont une valeur stratégique pour l’entreprise. Selon lui, le conseiller doit, par conséquent, offrir des solutions dans une variété de champs de spécialité et agir sur des éléments mesurables et alignés sur les enjeux organisationnels.

« Le conseiller peut généralement offrir une variété de champs d’expertise spécifique. Les entreprises vivent de grands changements depuis la crise financière de 2008. Avec le vieillissement et la pénurie de la main-d’œuvre, les besoins des entreprises deviennent de plus en plus complexes, peu importe leur taille. Pour la fonction RH par exemple, un gestionnaire doit souvent veiller à plusieurs aspects, ce qui en fait beaucoup pour une seule personne ou un petit groupe d’individus », dit-il.

Un rôle en évolution
Pour nos experts interrogés, le rôle du conseiller évolue au même rythme que les besoins de ses clients. Pour Marc-André Laliberté, il faut apprendre à marcher avant de courir. « Comme conseiller, il faut comprendre où notre client est rendu et prévoir les étapes à franchir de façon ordonnée, soutient-il. Notre rôle a certainement évolué; nous travaillons avec des organisations en évolution, des organisations qui doivent s’adapter aux changements tant au niveau de la main-d’œuvre, des horaires de travail, des besoins d’accommodement, des besoins d’aide et de support à différents niveaux ainsi que des cycles économiques et de la compétition, notamment. »

Une opinion que partage Frédérick Blanchette : « Plus que jamais, le conseiller doit être souple et être en mesure de s’adapter aux besoins présents des entreprises. Depuis 2008, j’ai vu des entreprises réduire leur effectif de moitié en moins d’un an et revenir au nombre d’employés initial, deux ans plus tard. Ce phénomène entraîne des situations plutôt complexes à gérer pour une organisation et son service RH. »

Désormais, on observe que les programmes liés à la main-d’œuvre ont une durée de vie plus courte. « Les entreprises ne désirent plus s’engager à long terme dans des programmes afin de demeurer plus compétitives en cas de baisse de revenus par exemple. Elles se gardent ainsi une certaine flexibilité », lance M. Blanchette.

Dans le domaine de la retraite, le niveau de revenu de retraite adéquat des régimes PD et CD ainsi que le rôle des employeurs dans la planification indivi­duelle de la retraite des employés constituent deux sujets sur lesquels les conseillers travaillent énormément par les temps qui courent.

Normand Frenette soutient que, de son côté, en retraite, les temps ont changé depuis les 20 dernières années. « Durant
les années 1990, les caisses de retraite nageaient dans les surplus et nous cher-chions à apporter des améliorations aux régimes. Depuis dix ans, nous devons plutôt gérer les déficits et contenir la volatilité des portefeuilles. Pour d’autres, la situation est telle que nous devons explorer la fermeture du régime PD tout simplement. »

Il ajoute : « Depuis quelques années, un des principaux aspects de notre travail consiste à faire ressortir la valeur des régimes de retraite pour que les employés apprécient ce que l’employeur leur offre. Cela passe notamment par différentes stratégies de communication afin d’augmenter le niveau d’engagement du participant. »

La valeur ajoutée des conseillers
La valeur ajoutée d’un conseiller passe d’abord par le niveau de ses compétences, surtout pour ce qui concerne des aspects précis sur lesquels l’employeur ne compte pas les ressources spécialisées à l’interne. Le conseiller peut également partager son expérience et communiquer les meilleures pratiques connues ailleurs dans le même secteur d’activité que son client.

Peu importe la façon ou la manière, le conseiller doit inévitablement être à l’écoute du client et demeurer ouvert à tout ce qui se passe, tant en matière de législation, d’évolution du marché du travail, d’évolution des partenaires – assureurs, gestionnaires, etc.
« Un bon conseiller doit non seulement offrir du travail de qualité à ses clients, mais aussi respecter les budgets et les échéanciers prévus, dit Normand Frenette. Nos nouveaux clients ont souvent changé de conseiller à cause de ces dernières raisons. »

« Il faut connaître les difficultés et les défis du client pour lui proposer une solution et une façon de faire face aux problèmes qui sont inévitablement au cœur de tout changement, de toute évolution, enchaîne Marc-André Laliberté. Le changement apporte une série de défis auxquels on doit trouver des solutions avant même d’initier les projets. Chaque projet doit comprendre une analyse à 360 degrés; peser le pour et le contre et s’assurer que l’on va rencontrer nos objectifs. Le temps d’analyse est essentiel et permet un bien meilleur contrôle des coûts puisqu’il favorise davantage des initiatives qui vont survivre dans le temps. »

On remarque aussi que les entreprises cherchent de plus en plus à se comparer entre elles et sur une variété d’aspects. Elles désirent toutes être reconnues comme un employeur de choix. « Le conseiller peut leur permettre de s’évaluer face à la concurrence. En ce sens, l’appui du conseiller peut être fort utile pour avoir accès à de l’information. De plus, le conseiller peut lui procurer une expertise précise pour un besoin ponctuel à améliorer », indique Frédérick Blanchette.

Les façons de se démarquer
De façon unanime, nos experts estiment qu’un bon conseiller doit posséder un bon jugement et être en mesure de vulgariser les concepts sans utiliser le jargon du domaine. En outre, il doit être capable de travailler en harmonie avec le client et accepter certaines contraintes ou encore faire certains compromis.

« Un conseiller se démarquera grâce à son attitude face aux clients; l’aspect humain demeurant la base de toute relation d’affaires. Par ailleurs, les conseillers qui se distinguent sont ceux qui comprennent bien le contexte d’affaires et financier de leurs clients. La créativité représente une autre qualité recherchée par les employeurs afin de développer des programmes efficaces et innovateurs. Les employeurs apprécient le fait que nous soyons un guichet unique pour l’ensemble de leurs besoins spécifiques », affirme M. Blanchette.

Le conseiller doit rester proche de ses clients et rester transparent. Non seulement doit-il être innovateur, il doit être dédié et représenté le prolongement de son client. « Il doit trouver et suggérer la solution qui fera la différence, soit une solution à court, moyen et long terme. Les solutions à court terme, ça nous rattrape; il faut anticiper les problématiques et c’est dans ce sens-là que le conseiller sera efficace et ajoutera de la valeur pour ses clients », prévient Marc-André Laliberté.

« Un conseiller doit faire la différence entre conseiller et éduquer. Ce n’est pas le conseiller qui prend les décisions finales, mais c’est lui qui analyse la situation, c’est lui qui fait la démonstration et qui encourage les organisations à prendre les meilleures décisions », continue-t-il.

« Le conseiller se démarquera par son ouverture, par ses capacités à communiquer, à démystifier l’incompréhensible; notre métier, c’est du concret. Alors, il faut que ce qui semble être de l’abstrait devienne du concret, que ce soit palpable tant pour les organisations que pour les participants. Le conseiller doit dire aux clients les vraies choses et non pas ce qu’il veut entendre. Il ne faut jamais minimiser les problèmes », insiste pour sa part Normand Frenette, un avis que partage M. Laliberté.

Les défis à venir
Nos conseillers invités soulignent que quelques tendances se pointent depuis quelques années. « Nous remarquons un intérêt accrue envers ce qui concerne les programmes de santé et mieux-être des employés. Les employeurs cherchent à se démarquer à ce sujet et explorent les différentes possibilités (horaire flexible, conciliation travail-vie personnelle, etc.). Certains employeurs sont prêts à investir davantage dans ce genre de programme afin de réduire leurs coûts en assurance collective », informe pour sa part, Frédérick Blanchette.

Marc-André Laliberté signale que les conseillers reçoivent de plus en plus de mandats moins traditionnels qui stimulent davantage leur créativité. « Les organi-sations s’intéressent de plus en plus à une meilleure gestion de leurs risques. Ça implique de développer chez nos clients des mesures de risque, d’établir comment l’on peut évaluer ces mesures, établir des barèmes réalistes, et déterminer le moment idéal pour procéder aux adaptations. La gestion du risque devient une tendance lourde qui persistera pour de nombreuses années à venir », termine-t-il.