Dans une économie de plus en plus axée sur les services, il semble clair que l’attitude des effectifs et le capital intellectuel de ces derniers gagnent en importance. La réussite d’une fusion ou d’une acquisition dépend alors énormément de la capacité de bien intégrer et fidéliser les nouveaux employés – et de ne pas perdre ses anciens. Or, la fusion risque peut-être de mettre en opposition deux cultures d’affaires différentes, ce qui peut menacer la cohésion. Il est donc important de ne pas négliger ces éléments et, dès que possible, intégrer les ressources humaines dans l’analyse de la transaction.
« Il n’est pas question de dire que la culture de l’entreprise acheteuse serait meilleure que l’autre, note France Despatie. Il faut se demander jusqu’où la transaction va exiger l’intégration de certains rôles ou fonctions et, ensuite, quelle organisation possède la culture qui va le mieux contribuer à la valeur totale. Ce ne sera pas l’acheteur qui en sortira gagnant à tous les niveaux. »
Il convient alors d’établir une matrice, ou liste de comparaison, des différentes parties. On pourra ainsi comparer les stratégies sur le plan de la rémunération variable des équipes de ventes, par exemple, du statut des emplois ou du temps supplémentaire. « Souvent la structure de rémunération s’établit en fonction de l’évolution des politiques de l’entreprise, dit Mme Despatie. On peut avoir une combinaison de deux compagnies dont l’une avait une approche plus flexible et l’autre plus rigide. C’est souvent là qu’on va trouver des enjeux [en ce qui concerne l’intégration]. »
Elle ajoute qu’il s’agit de détails qui peuvent sembler peu importants, compte tenu de la taille de la transaction. « Si on peut projeter les petits “Ce n’est pas grave” pour ramener au coût de la main-d’œuvre, on s’offre un rationnel de décisions plus solide. Les entreprises ont des cultures très fortes et il est intéressant d’en prendre compte dans les analyses stratégiques, dit Mme Despatie. En conséquence, on pourrait déterminer le taux de roulement du personnel auquel s’attendre, de même que les divisions avec les leviers culturels les plus complémentaires. On prépare alors mieux l’organisation qui résulte de la transaction. »
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