Le contexte économique des dernières années a rendu la création de nouveaux régimes de retraite à prestations déterminées (PD) très peu propice. Pourtant, c’est bien ce que la Société des casinos du Québec a osé faire en 2009 et force est d’admettre que les résultats de ces deux premières années sont au-delà de toute attente.
Jusque-là, la Société des casinos offrait un régime de retraite simplifié (RRS) à l’ensemble de ses employés. Mais au terme de négociations durant l’été 2008, il a été convenu d’instaurer deux régimes de retraite à prestations déterminées, à l’image de ce qui existe dans la majorité des autres sociétés d’État québécoises, en remplacement du régime à cotisations déterminées en place.
Afin de veiller à l’implantation et à la gestion des nouveaux régimes, la vice-présidence aux ressources humaines de Loto-Québec a fait appel à un expert en la matière, Jean Ouellette, qui a été nommé directeur corporatif, Régimes de retraite et avantages sociaux. « Rien n’a été laissé au hasard dans la planification et l’implantation des nouveaux régimes PD. Nous avons bien fait nos devoirs avant d’aller de l’avant, profitant notamment de l’expérience antérieure d’autres régimes PD de l’industrie », explique-t-il.
M. Ouellette souligne que le fait de partir d’une page blanche a été un atout important pour concevoir un régime solide et mettre en place un modèle de gestion financière novateur, équipé pour faire face aux situations économiques extrêmes.
« Nous en avons profité pour établir une politique de capitalisation ainsi qu’une politique de placement pouvant résister à des réductions importantes des taux d’intérêt et amenuiser significativement l’incidence de baisses des marchés boursiers, », explique-t-il.
Depuis le 31 décembre 2009, la Société des casinos offre donc deux nouveaux régimes à prestations déterminées à ses quelque 5000 participants. De fait, elle gère un premier régime pour les employés syndiqués et les employés de soutien non syndiqués, et un second pour les cadres et les professionnels.
« Les deux régimes offrent beaucoup de similitudes, mais les formules de rentes sont différentes. Pour le personnel syndiqué et de soutien, étant donné qu’ils ont des horaires de travail irréguliers, la formule de calcul de rentes est établie sur les gains de carrière indexés, alors que pour le personnel-cadre et professionnel, il s’agit d’une formule plus traditionnelle, établie sur la base du salaire moyen. »
La constitution du régime inclut également un plafond pour contrer le risque d’une hausse de l’inflation ainsi qu’un partage des coûts à long terme à part égale entre les participants et l’employeur. En cas de déficit, le régime a prévu une clause banquier qui permet à l’employeur d’avancer des cotisations additionnelles qui peuvent être versées à la caisse et être remboursables (par le biais d’une réduction de la cotisation autrement requise) lorsque le régime atteindra le seuil de la pleine capitalisation.
Une politique de placement avant-gardiste
M. Ouellette et les membres des comités de retraite se sont penchés sur la politique de placement à adopter avec leurs conseillers de Mercer, durant l’année qui a précédé le lancement du régime en 2009.
« Dans un premier temps, nous nous sommes concentrés à établir la bonne répartition d’actifs. À ce stade, c’était la clé afin d’éviter de tomber rapidement dans une spirale vers le bas, en cas de mauvais rendements des marchés boursiers ou d’une baisse des taux d’intérêt. Nous avions décidé que la sélection des gestionnaires devenait alors secondaire », mentionne-t-il.
Afin de bien saisir le contexte particulier dans lequel il a été permis de lancer les deux nouveaux régimes de retraite, M. Ouellette signale que la Société des casinos compte sur un groupe d’employés plutôt jeune; la moyenne d’âge se situant à environ 40 ans, sans retraités. Il ajoute : « Comme la majorité des employés de la Société des casinos cotisaient déjà au régime simplifié en place depuis 1993, il a été possible pour eux de transférer les sommes accumulées dans le nouveau régime PD. Par conséquent, ce rachat du service passé a permis au régime PD de démarrer en position d’équilibre, avec un actif de 106 millions de dollars dans la caisse. Des cotisations de l’ordre de 30 millions de dollar, et très peu de prestations, s’ajoutent chaque année. La caisse abritait déjà un actif de 240 millions de dollars, au 31 décembre dernier. »
Afin d’atteindre les objectifs de coût fixés lors de la mise en place des régimes, Mercer a déterminé que, selon une approche traditionnelle de placement, il faudrait répartir les placements de la caisse de retraite à raison de 60 % en actions et de 40 % en obligations de longue durée.
Il était important pour les comités de retraite de se fixer des objectifs raisonnables et réalistes. « Comme nous pouvions profiter d’une situation d’équilibre, notre objectif était de préserver cet équilibre et de maintenir le niveau de cotisation le plus stable possible, pour nous et pour les participants. L’approche traditionnelle ne convenait pas aux comités qui ont préféré favoriser la mise en place de politiques visant la protection des rentes et du niveau de cotisation, plutôt que de tenter de minimiser le coût des régimes en prenant des risques importants. »
Par conséquent, les comités ont opté pour une stratégie d’investissement axée sur le passif. Ils ont décidé de ne pas s’exposer au risque lié aux taux d’intérêt, le jugeant non profitable « Nous avons préféré faire l’appariement de 100 % du passif avec une répartition de 60 % en obligations et 40 % en actions, ce qui se démarque significativement de la norme. »
De plus, le passif actuariel des régimes est très sensible aux mouvements de taux d’intérêt (d’une durée de 25 ans à la mise en place des régimes). Pour atteindre un plein appariement du passif, en valeur et en sensibilité aux taux d’intérêt, le comité a dû utiliser un levier de 160 % sur le portefeuille obligataire.
« Ce levier a le double effet de réduire le risque financier en nous protégeant contre l’augmentation de la valeur des rentes lorsque les taux d’intérêt baissent, et d’augmenter le rendement espéré des placements. Il nous a également permis de restreindre nos actions à 40 % de la caisse, sans augmenter le coût à long terme que nous nous étions fixés et, par conséquent, de réduire davantage le risque financier résultant des variations du marché boursier », précise M. Ouellette.
Une stratégie payante
La stratégie employée par la Société des casinos et ses comités de retraite était de gérer efficacement le risque en utilisant trois leviers, soit la politique de prestations, qui touche spécifiquement la constitution du régime, la politique de capitalisation ainsi que la politique de placement.
« Nous n’avons pas réinventé la roue, mais nous nous sommes donnés une certaine marge en utilisant ces leviers de manière optimale et assez novatrice », soutient M. Ouellette.
La stratégie en place pour les régimes de la Société des casinos semble avoir rapporté ses dividendes, puisque la caisse a obtenu un rendement de 27,6 % en 2011, en dépit des performances boursières plus que décevantes durant l’année. Selon M. Ouellette, un tel rendement n’était pas le résultat d’une décision tactique en fonction d’une prédiction des marchés, mais bien une conséquence de la politique de placement.
« L’objectif de notre politique de placement est d’obtenir le rendement d’un portefeuille d’obligations qui aurait la même sensibilité aux taux d’intérêt que le passif actuariel, plus 2 %. Un tel objectif se distingue singulièrement de l’objectif typique des régimes de retraite, qui est lié à l’hypothèse d’évaluation de l’actuaire ou à l’inflation, plus une certaine marge. De plus, il exclut toute comparaison avec les autres régimes de retraite. Par exemple, afin de maintenir la capitalisation des régimes dans le contexte de la baisse des taux d’intérêt de 2011, il aurait fallu un rendement de 30,2 %, ce qui devient notre objectif de rendement pour 2011. La sous-performance des placements par rapport à l’objectif est due au rendement négatif des actions », explique-t-il.
Des engagements à long terme
Du fait qu’il s’agit d’une société d’État, la Société des casinos a le devoir social de gérer sa caisse de retraite de façon responsable. Elle en a d’ailleurs fait une démonstration assez éloquente depuis la création des régimes il y a deux ans. L’année 2011 a été désastreuse pour les régimes PD investis de façon traditionnelle, compte tenu de la forte baisse des taux d’intérêt et des rendements négatifs sur les actions. Malgré tout, les nouveaux régimes PD de la Société des casinos ont réussi à maintenir une situation financière stable et très près de l’équilibre, ce qui n’aurait pas été le cas si les régimes avaient été investis de façon traditionnelle (voir le tableau Évolution de la situation financière estimative des régimes PD de la SCQ – l’indice Mercer indique la situation de solvabilité si les régimes avaient été investis de façon traditionnelle).
« La principale raison qui explique le succès de nos régimes est lié au fait d’avoir apparié le portefeuille obligataire au passif actuariel en utilisant le levier nécessaire pour suivre le mouvement du passif, », poursuit M. Ouellette.
Il estime que la formation donnée aux membres du comité de retraite afin de comprendre les principaux enjeux liés à la gestion d’un régime PD, y compris les notions de base concernant la création du portefeuille de placements et la gestion du passif, a largement contribué à la prise de bonnes décisions lors de l’élaboration de la politique de placements.
« Il faut aussi rendre la palme aux syndicats qui ont accepté les paramètres du régime afin que ce dernier soit viable à long terme. Tous les membres des Comités, représentants des employés syndiqués et non syndiqués et de l’employeur, ont collaboré en réels partenaires pour l’élaboration de l’orientation stratégique de notre politique de placement », termine-t-il.