Le monde a bien changé depuis les années 1980. On se souvient d’un Michael Jackson au sommet de son art, du Commodore 64 comme nouveauté informatique ou des multiples Coupes Stanley des Oilers d’Edmonton. Il en est de même pour les régimes de retraite.
Les taux d’intérêt ne sont plus au sommet, les fonds équilibrés ne sont plus le placement de l’heure et les régimes PD n’attirent plus les employeurs alors que les déficits de solvabilité s’accumulent.
Dans ce contexte, les comités de retraite se sont adaptés à l’évolution de l’environnement réglementaire et financier, et ce, malgré des ressources limitées et une complexité grandissante. Reconnaissant les limites des fonds équilibrés traditionnels, plusieurs comités ont profité de la croissance des actifs et du développement des services-conseils pour se doter d’une politique de placement sur mesure via des mandats de gestion spécialisée. Révisant la répartition cible aux quatre ou cinq ans, changeant de gestionnaire en cas de sous-performance, et consacrant la majeure partie des rencontres trimestrielles au rendement relatif de ceux-ci, les membres de comités de retraite étaient alors « en contrôle » du placement. Mais cette structure de gouvernance 2.0 a-t-elle réellement fait progresser la situation financière des régimes ?
Afin d’améliorer la gouvernance, certains comités canadiens se sont inspirés de pratiques déjà bien implantées ailleurs, dont le recours aux services de placement en impartition avec un partenaire spécialisé possédant l’infrastructure de recherche, d’analyse et de gestion de portefeuilles.
En quoi ces services peuvent-ils aider les comités ? À leur plus simple expression, ils permettent aux comités de se concentrer sur deux activités essentielles – définir les objectifs et la stratégie, et effectuer le suivi de leur exécution. À l’image d’un conseil d’administration qui s’élève au-dessus de la gestion quotidienne, le comité de retraite peut maintenant jouer un rôle axé sur la vision à long terme tout en maintenant le contrôle sur la politique de placement. Au-delà d’une gouvernance améliorée, les comités de retraite ayant adopté cette approche citent souvent la diminution des délais entre la prise de décision et sa mise en place (p.ex. en cas de changement de gestionnaire), l’amélioration du pouvoir d’achat et des stratégies plus raffinées.
Certains mythes persistent concernant l’impartition. Pour certains, déléguer des décisions signifie ne plus être maître de son régime et des résultats de placement. Et pourtant… Le comité continue de définir les objectifs et les contraintes, par exemple les catégories de titres sélectionnées ou le budget de risque.
De plus, il demeure responsable de la supervision des activités de placement, disposant désormais de plus de temps pour bien mûrir les décisions stratégiques fondamentales.
Pour d’autres, le modèle en impartition ne conviendrait qu’aux régimes d’une certaine taille. Or, il est davantage question de la nécessité de se doter d’un service interne qui répond aux exigences considérables de la gestion de portefeuille. De nombreuses entreprises ont constaté que leurs experts internes peinaient à évaluer les risques en temps réel. Aussi, les fonctions financières ou de ressources humaines sont souvent des services partagés. En affectant des employés au régime de retraite, on en grève les ressources existantes. Les plus grands régimes peuvent bien sûr créer une équipe interne. Mais dans la plupart des autres cas, le modèle en impartition est susceptible d’améliorer la gouvernance et les résultats des placements.
Une autre idée préconçue est que l’impartition coûte cher. Après tout, il s’agit d’affecter des sommes plus importantes à un service qui, jusqu’ici, ne représentait qu’une part relativement faible du budget annuel. Mais tout compte fait, le recours à un service de placement externe n’entraîne pas nécessairement une hausse des coûts. En effet, certaines économies sont envisageables grâce à des frais de placement moins élevés, vu le pouvoir d’achat du fournisseur, le temps gagné par le personnel et les membres du comité, et l’amélioration de l’exécution de la stratégie.
En 2018, la majorité des comités de retraite ne peuvent aspirer au degré de sophistication des plus grands régimes. Ainsi, de nombreux portefeuilles de placement ne maximisent pas les rendements et la gestion du risque de manière adéquate. Les solutions de placement en impartition représentent une évolution du modèle opérationnel type des 30 dernières années et prennent en considération l’écart entre les objectifs de placement et les capacités de gouvernance, offrant ainsi aux caisses de retraite de toutes tailles un programme de placement raffiné à un coût abordable.
Dany Lemay, FSA, CFA, est responsable canadien des solutions déléguées chez Willis Towers Watson.