Les changements incessants qui surviennent dans les organisations sont une source de tension importante entre les employeurs et les employés. Pour négocier et réussir l’implantation de changements majeurs, pourquoi ne pas tenter la voie de l’acceptabilité sociale?

C’est ce qu’ont proposé Robert E. Boyd et Richard Gaudreault, avocats chez Cain Lamarre, lors d’une conférence sur les relations de travail organisée par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA).

« La négociation des conventions collectives est probablement le type de contrat où les organisations consacrent le moins de temps et d’énergie. Pourtant, il faut voir la négociation des conditions de travail comme une opportunité de créer de la valeur », explique Richard Gaudreault.

Les projets de changements dans les entreprises amènent immanquablement leur lot d’inquiétudes et de suspicions chez les employés. Pour maximiser leurs chances de réaliser une transformation harmonieuse de leur organisation, les dirigeants auraient intérêt à faire preuve d’ouverture et à comprendre la réalité de leurs salariés.

Pour ce faire, les deux avocats ont identifié sept facteurs primordiaux dans la difficile quête de l’acceptabilité sociale en contexte de changement organisationnel.

1) Mettre l’accent sur les objectifs communs

En s’assurant que l’histoire et la culture de l’entreprise sont bien intégrées et comprises par les employés, les dirigeants créent un sentiment d’appartenance. « L’employé sent qu’il fait partie d’un projet et qu’il poursuit des objectifs qui donnent un sens à son travail. Les employeurs peuvent insister sur les mythes bâtisseurs de l’entreprise et structurer leur discours sous forme de récit », explique Robert Boyd.

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2) S’assurer que les employés comprennent les réalités du marché

Les employeurs tiennent trop souvent pour acquis que leurs employés sont bien au fait des enjeux de production de l’entreprise et de la conjoncture des marchés. Prendre le temps de leur expliquer les défis auxquels est confrontée l’organisation permet d’estomper les réticences aux changements. « Les employeurs devraient chercher à déterminer le niveau de connaissance de leurs employés », croit M. Boyd.

3) Favoriser la communication et le dialogue

Si la majorité des organisations possèdent des structures de communications formelles, comme les sites intranet et les envois de courriels, les structures de communications informelles sont trop souvent inexistantes. Ces dernières sont pourtant essentielles à l’émergence d’un réel dialogue entre employeur et employés. Parce que l’information ne doit pas uniquement descendre les échelons hiérarchiques, elle doit également être en mesure de les monter.

Ce sont les cadres de premier niveau qui doivent représenter la pierre angulaire des communications informelles, de là l’importance de les former adéquatement. « Lorsqu’ils manquent d’information, les cadres de premier niveau ont tendance à se dissocier de la haute direction, ce qui crée des incohérences dans le discours de l’organisation », souligne Richard Gaudreault.

4) Responsabiliser les cadres de premier niveau

« Les cadres de premier niveau doivent être des joueurs clés dans la gestion des relations de travail. Les entreprises doivent les former et les responsabiliser. Sans quoi, ils vont simplement transférer leurs problèmes liés aux relations de travail aux ressources humaines », explique M. Gaudreault.

5) Opter pour la transparence

« Plus une organisation partage ses erreurs, plus elle gagne en crédibilité. Les employés ne sont pas fous, ils savent quand leur employeur tente de dissimuler de l’information », affirme Robert Boyd. En de telles circonstances, les employés auront souvent tendance à inventer des théories et des hypothèses qui sont parfois loin de la réalité. Pourquoi ne pas leur dire tout simplement la vérité?

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La transparence, c’est aussi une question de cohérence. Les valeurs prônées par l’entreprise doivent réellement être récompensées. Par exemple, les employés qui obtiennent des promotions doivent incarner ces valeurs. « Si on n’est pas capable d’appliquer certaines valeurs, on ferait peut-être mieux de ne pas les mettre de l’avant », estime M. Boyd.

6) Adopter l’approche par résolution de problèmes

Plutôt que de voir un conflit, ou même un grief, comme un problème à régler rapidement, les dirigeants devraient les considérer comme une opportunité de transformer l’organisation. « Si on ne s’attaque pas aux causes sous-jacentes du problème en demeurant à sa surface, on crée de l’irritabilité et le syndicat risque d’adopter une approche de confrontation », indique Robert Boyd.

7) Comprendre le rôle de chacun

Pour favoriser l’acceptabilité sociale, les dirigeants doivent se montrer sensibles à la réalité quotidienne des employés. À l’inverse, les salariés doivent bien comprendre le rôle des gestionnaires. Lorsque les employés comprennent comment s’articule le pouvoir au sein de leur organisation, ils réalisent qu’ils sont « du même bord » que leurs patrons et sont plus enclins à faire front commun avec eux. « Ne faites pas croire aux gens que vous détenez un pouvoir décisionnel que vous n’avez pas en réalité », conseille Richard Boyd, en faisant référence aux structures complexes et tentaculaires des grandes organisations.

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