Pour la plupart des dirigeants en ressources humaines, la formule magique quand on veut effectuer des changements à un régime d’avantages sociaux est très simple : changement = grosse migraine. Et ce n’est pas simplement à cause de la paperasserie supplémentaire que ces changements impliquent.

Jouer avec son régime d’avantages sociaux peut avoir un effet sur la relation avec les employés. Le plus petit changement peut être considéré comme suspect par ces derniers ou susciter la colère, même lorsque ces changements entraînent une amélioration. Mais les choses n’ont pas besoin de se passer ainsi.

Que vous soyez en train de mettre en place une transformation majeure de votre régime ou simplement en train d’implanter de petits changements, votre vie sera plus facile si vous suivez une « recette » différente, basée sur « l’économie de la confiance ». Le fait que la confiance est la pierre angulaire d’une culture organisationnelle productive et positive n’est pas nouveau. Mais le lien entre la confiance et un changement au régime d’avantages sociaux réussi n’est pas toujours reconnu.

L’auteur Stephen Covey (The Speed of Trust) a une formule très simple de vitesse de la confiance (speed of trust), qui se résume très facilement. Sa formule établit une relation entre la confiance, la vitesse à laquelle un changement peut être mis en place et le coût qu’implique ce changement :

↓ confiance = ↓ vitesse ↑ coût
↑ confiance = ↑ vitesse ↓ coût

M. Covey affirme qu’une faible confiance est comparable à un impôt invisible sur toutes les activités d’une entreprise, incluant les communications et les interactions.

Bien sûr, ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont des problèmes de confiance. Mais si la méfiance des employés n’est pas un problème dans votre entreprise, vous faites partie d’une minorité. Les résultats d’un récent sondage, mené par Maritz Research dépeint un portrait terrible des niveaux de confiance des employés. Le sondage démontre qu’environ 25 % des employés américains faisaient encore moins confiance aux dirigeants en 2011 qu’en 2010. Seulement 10 % des employés ont confiance que leurs dirigeants prennent les bonnes décisions en période d’incertitude et 14 % croient que les cadres de leur entreprise sont honnêtes et éthiques. Une autre étude, menée cette fois par Deloitte a démontré que le manque de confiance en l’employeur et le manque de transparence de celui-ci sont des facteurs importants dans la décision de la moitié des employés de chercher un autre travail dans les prochains mois.

Au Canada, les niveaux de confiance sont restés relativement stables en comparaison avec les autres pays développés, alors que plusieurs d’entre eux ont observé une baisse à deux chiffres dans le secteur des affaires l’année dernière. Cela dit, si l’on se fit au baromètre de confiance 2012 (Trust Barometer) de la firme de relation publique Edelman, 32 % des Canadiens croient qu’ils peuvent faire confiance aux PDG de leur entreprise, ce qui place ces derniers à la fin de la pyramide de la confiance, juste en dessous des représentants du gouvernement.

Ce que cela signifie pour des changements réussis
Quand on entreprend une refonte d’un régime d’avantages sociaux, ce n’est pas assez d’envoyer une infolettre, d’organiser des séances d’information pour les employés et des webinaires, de mettre en place un blogue, de bombarder vos employés de tweet ou de lancer une application mobile. Peu importe que votre matériel soit bien conçu et que ce soit bien écrit, sans substance, ce n’est que de la propagande. Toute tentative de « vendre » quelque chose à vos employés peut seulement provoquer de la méfiance.

Pour prendre ses distances de la propagande, il faut d’abord comprendre les interactions entre trois variables clés (en ordre d’importance) : le leadership, les modalités du régime et le plan de communication.

Leadership
Les repères des employés sont d’abord et avant tout leurs dirigeants. Cela inclut les dirigeants officiels (comme leurs directeurs) et les leaders officieux (vous savez qui ils sont). Vous devez vous assurer que votre leadership est avec vous. Si les dirigeants ne supportent pas publiquement les modifications que vous mettez en place et qu’ils ne passent pas de la parole aux actes, ce sera ardu, si ce n’est impossible, de vendre votre message aux employés.

Modalités du régime
Les employés baseront leur jugement plus sur leurs expériences personnelles que sur ce qu’ils liront ou entendront. Par exemple, vous ne pouvez pas leur dire que votre régime offre une « tranquillité d’esprit » s’il ne propose pas de prestations d’invalidité satisfaisantes. D’un autre côté, même les mauvaises nouvelles seront acceptées par les employés s’ils comprennent bien pourquoi les changements sont nécessaires et qu’ils considèrent que ces changements sont appropriés et justes. Le meilleur moyen que cela se produise est d’impliquer vos employés (ou un groupe qui les représente) dans le processus de prise de décision. Une implication active des travailleurs fait en sorte que vous obtiendrez leur appui et qu’ils accepteront les changements.

Plan de communication
Finalement, le moyen utilisé pour communiquer votre message — que ce soit le papier, l’électronique, le face-à-face ou une combinaison de certains d’entre eux — doit être bien conçu, honnête et précis. Le but est de présenter un portrait de ce qui se passe et de rendre le processus de changement le plus transparent possible. Ce qui signifie qu’il faut choisir le bon moyen de communication au moment opportun. Si le message n’est pas accessible ou compris, il ne peut faire un bon travail.

En bref, la clé d’un changement réussi est la confiance et la clé pour obtenir cette confiance est l’alignement du leadership, des modalités du régime et du plan de communication. Faites-le comme il faut et la vitesse du changement s’accélérera et le coût de ce changement diminuera. Faites-le mal et vous hériterez d’une grosse migraine!

Susan Deller est directrice à Eckler Ltd. et spécialiste de la communication consultative dans le domaine des avantages sociaux.